Tímarit hjúkrunarfræðinga - 01.04.1999, Blaðsíða 40

hjúkrunarforstjóra og lækningaforstjóra sem eiga sæti í
framkvæmdastjóm ásamt framkvæmdastjórum upplýs-
inga- og gæðasviös og framkvæmda- og rekstrarsviðs.
Framkvæmdastjórn ber síðan sameiginlega ábyrgð á
þjónustu og rekstri sjúkrahússins í heild. „Þetta er nokkuð
flókið kerfi, en rekstur sjúkrahúsa er flókið fyrirbæri, því
verður ekki breytt. Við höfum verið að móta hlutverk
stjórnenda, reynt að vinna það með sem allra fiestum sem
hlut eiga að máli, en seint verður hægt að ná sátt um alla
hluti. Breytingarnar halda áfram með því að kominn er nýr
forstjóri yfir bæði sjúkrahúsin. Breytingarnar eru reyndar
það eina sem við getum verið viss um að fylgi okkur inn í
framtíðina."
Stjórnunarpýramídinn verður flatari
Stjórnskipulagsbreytingar á sjúkrahúsum almennt segir
hún vera í samræmi við breytingar í stjórnun annarra fyrir-
tækja og stofnana, leiðin frá æðsta yfirmanni til sjúklings
styttist. Hins vegar hefur sú boðleið á sjúkrahúsum á
íslandi aldrei náð þeim „hæðum" sem víða hefur tíðkast
erlendis. Hún segir að oft hafi verið litið á sjúkrahúsin og
stjórnun þeirra eins og þau væru einangrað fyrirbæri í
samfélaginu og talað um að reglur viðskiptalífsins giltu ekki
þar. Staðreyndin væri hins vegar sú, að í stjórnun sjúkra-
húsa og annarra fyrirtækja væri margt sambærilegt, þó
vitaskuld væri munur á því að reka opinber fyrirtæki eða
einkafyrirtæki. Sjúkrahús væru þó íhaldssöm í eðli sínu.
„Fjölmargir faghópar sinna sjúklingum og besta þjónustan
er veitt þegar allir vinna vel saman. Stundum finnst mér
ekki nægilega skýrt að sjúklingurinn er þungamiðja þjón-
ustunnar, starfsfólk sjúkrahúsanna er til staðar sjúkling-
anna vegna. Starfsfólk á að laga sig að þörfum sjúkling-
anna en ekki öfugt."
Spurningu um hvort íslenskir hjúkrunarfræðingar séu
farnir að taka meiri þátt í stjórnun sjúkrahúsanna en starfs-
félagar þeirra á Norðurlöndunum svarar hún með því að
menntun ísienskra hjúkrunarfræðinga hafi aukist og breyst
mikið á undanförnum árum og nauðsynlegt sé að nýta
hana til fulls þar sem sífellt sé aukin eftirspurn eftir
þjónustu. Hjúkrunarfræðingar hafi alltaf tekið mikinn þátt í
stjórnun þótt það hafi kannski ekki farið hátt. Mikil áhersla
sé því á stjórnun í námi hjúkrunarfræðinga og margir hafi
síðan aflað sér framhaldsmenntunar á því sviði bæði
hérlendis og erlendis. „Við vorum fyrst Norðurlandaþjóða
að bjóða eingöngu upp á háskólamenntun fyrir alla hjúkr-
unarfræðinga og það fylgja því ýmsar breytingar, menntun
er undirstaða svo margs. Störf annarra heilbrigðisstétta
hafa einnig breyst heilmikið og mörk milli þess hvað heyrir
undir hvern, geta verið teygjanleg.
Hjúkrunarfræðingar á íslandi bera mikla ábyrgð í stjórn-
un og hafa staðið sig mjög vel. Við eigum ef til vill mest
sameiginlegt með Dönum og Norðmönnum, Svíar hafa
farið aðra leið og ég held Finnar að einhverju leyti líka. í
120
Svíþjóð er menntun og uppbygging stjórnskipulagsins inni
á stofnunum mjög ólík því sem við eigum að venjast, þar
er ekkert til lengur sem heitir hjúkrunarforstjóri eða hjúkr-
unarframkvæmdastjóri, æðstu yfirmenn eru ekki hjúkr-
unarfræðingar, þeir eru meira eins og deildarstjórar og
geta haft mjög ólíkan bakgrunn. í Danmörku og Noregi eru
kerfin sett upp á svipaðan hátt, í Noregi er þó einn yfir-
maður sem getur verið hjúkrunarfræðingur, læknir, sjúkra-
þjálfari eða með menntun á öðru sviði heilbrigðisvísinda.
Víðast er þó þríeyki við stjórnvölinn í einhverju formi, for-
stjóri, hjúkrunarforstjóri og lækningaforstjóri.“
Sjúkrahúsin eru kvennavinnustaðir
Stjórnunarstörf á sjúkrahúsi segir hún erfið og skemmtileg
að því leyti að þar vinni milli 30 og 40 stéttir með mismun-
andi bakgrunn. Sjúkrahúsum er gjarnan líkt við þjóðfélag í
þjóðfélaginu. „Meðan breytingar ganga yfir í stjórnkerfinu
hriktir oft víða í. Sjúkrahús eru kvennavinnustaðir, heil-
brigðisstéttir hafa fyrst og fremst verið kvennastéttir nema
læknastéttin en þar hækkar hlutfall kvenna nú hratt. í heild
eru 85% starfsmanna hér konur. Karlar hafa þó skipað
flestar æðstu stjórnunarstöður og þar af leiðandi hafa
ákvarðanir fyrst og fremst verið teknar af körlum. Konur
sækja nú fram í öllum atvinnugreinum í krafti menntunar,
þekkingar og reynslu og það gildir á sjúkrahúsum sem
annars staðar.”
Hún segir kannanir leiða í Ijós að hjúkrunarfræðingar
séu almennt mjög ánægðir með störf sín. „Það eru þó
ýmsir þættir sem þeir eru ekki ánægðir með, mönnun er
t.d. verri hér en á Norðurlöndunum, við erum með færra
starfsfólk og færra fólk til aðstoðar á öllum sviðum. Fólk fer
því oft heim úr vinnu og teiur sig eiga ýmsu ólokið og er
ekki ánægt með það. Langvarandi álag, léleg vinnuað-
staða, lág laun og örar breytingar eru einnig oft óánægju-
valdar hjá hjúkrunarfræðingum. Vinnugleðin er stundum í
lágmarki. Þrátt fyrir þetta er þjónusta hér á landi mjög góð
eftir því sem við getum borið hana saman á milli landa.
Það hefur reyndar tekið okkur lengri tíma en saman-
burðarþjóðir okkar að nýta okkur ný og fjölbreyttari þjón-
ustuform, eins og dagdeildaþjónustu, göngudeildaþjón-
ustu, sjúkrahótel og sjúkrahústengda heimaþjónustu.
Sjúklingar hjá okkur dvelja því oft lengur sem inniliggjandi
sjúklingar en á samsvarandi sjúkrahúsum í Bandaríkjun-
um, Bretlandi og á Norðurlöndunum. Reyndar hefur
greiðslufyrirkomulag átt sinn þátt í því líka.“
í fyrirlestrinum á SSN- ráðstefnunni kom Sigríður inn á
eiginleika, sem góður stjórnandi verður að hafa, og mun á
stjórnanda og leiðtoga.
„Leiðtogahæfileikar og stjórnunarhæfileikar fara ekki
alltaf saman. Góð menntun og reynsla er alltaf nauðsynleg
undirstaða hjá góðum stjórnanda, en auk þess eru
samskiptahæfileikar mjög mikilvægir þættir. Stjórnandi
verður að hafa gott úthald, bæði andlegt og líkamlegt,
Tímarit hjúkrunarfræðinga • 2. tbl. 75. árg. 1999