Morgunblaðið - 18.01.2018, Blaðsíða 8

er sú mikla samþætting sem við ætlum að
tryggja í flugrekstrinum. Þannig samþættum
við rekstur Icelandair og móðurfélagsins, IGS
verður sameinað Icelandair og Icelandair Cargo
verður dótturfélag Icelandair. Þar er þunga-
miðja félagsins en aðrar einingar sem einnig
hafa reynst mikilvægar í rekstri félagsins
skiptast niður á tvö svið, annars vegar fjárfest-
ingar tengdar fluginu og hins vegar fjárfest-
ingar tengdar ferðaþjónustunni í víðari skiln-
ingi. Undir fyrrnefnda sviðið fellur Air Iceland
Connect, Loftleiðir Icelandic og ferðaskrifstofan
Vita. Í síðarnefnda hlutann fellur svo hótelrekst-
urinn í Icelandair Hotels og Iceland Travel.“
Björgólfur bendir á að í þessari uppstokkun
felist miklar breytingar. Það komi m.a. fram í
því að frá ársbyrjun 2017 hafi 7 framkvæmda-
stjórar hætt hjá félaginu og að stöðunum hafi í
raun fækkað um 5 með þessum breytingum.
„Stjórnendur sem hafa starfað lengi hjá félag-
inu og skilað góðu starfi í gegnum árin hafa
hætt. Í nýju skipulagi eru einfaldlega færri
stjórnendastöður en í eldra skipulagi. Það er
augljóst að þessar ákvarðanir draga úr kostnaði.
Hins vegar var lækkun kostnaðar ekki aðal-
atriðið í þessari ákvarðanatöku. Við töldum mik-
ilvægast að tryggja að boðleiðir yrðu sem styst-
ar og félagið gæti þannig brugðist hratt við
þegar það á við, ábyrgðarsvið eru skýrari. Það
leiðir að mínu mati til þess að kostnaður lækkar
til lengri tíma litið en í nýju skipulagi felast fyrst
og fremst tækifæri til að auka tekjur. Einhverjir
hafa nefnt að í framtíðinni muni flugsætin verða
ókeypis. Ég hef enga trú á því að hlutirnir verði
ókeypis en það er ljóst að félögin eru sífellt að
leita leiða til að auka tekjur og það er ekki endi-
lega gert með sama hætti í dag og á morgun.“
Snýst um að auka tekjur
samhliða lækkun kostnaðar
Og þegar Björgólfur nefnir styttri boðleiðir og
þau tækifæri sem hann vilji sækja varðandi
framtíðartekjur af starfseminni er ekki hjá því
komist að spyrja hvort félagið hafi í uppgang-
inum mikla sofnað á verðinum og misst sam-
keppnisaðilana fram úr sér?
„Að einhverju leyti má sjálfsagt taka undir
það. Við hefðum þurft að bregðast fyrr við þegar
Á fyrri hluta árs 2016 fór Icelandair með himin-
skautum í Kauphöll Íslands. Markaðsvirði fé-
lagsins stappaði nærri 200 milljörðum króna og
ekkert lát virtist á velgengni þess. Eftir því sem
leið á árið harðnaði nokkuð á dalnum og í janúar
í fyrra gaf félagið út afkomuviðvörun sem virtist
koma markaðnum á óvart. Í einni svipan lækkaði
gengi félagsins snarpt og síðan þá hefur markað-
urinn beðið eftir því að Björgólfur og teymi hans
sýndi á spilin og hvað félagið hygðist gera til að
mæta breyttum veruleika á markaðnum.
„Við höfum lengi átt í harðri samkeppni á
flugleiðinni yfir Atlantshafið. Þar höfum við ver-
ið á markaði með stórum félögum á borð við
British Airways, United, Delta, Lufthansa og
Air France. Þegar lággjaldafélögin komu inn á
þennan markað, samhliða lækkandi olíuverði og
ákveðnum tækniframförum þá tók verðið að
lækka og það hefur reynt á okkur eins og öll hin
félögin. Það var í raun það sem breyttist og við
höfum verið að bregðast við breyttum aðstæðum
á markaðnum og teljum okkur afar vel í stakk
búin til þess.“
Þótt hluthafar Icelandair hafi horft upp á bréf
félagsins lækka snarpt í verði frá því þegar þau
stóðu hvað hæst hefur félagið verið í örum vexti
og nýbirtar flutningatölur fyrir árið 2017 vitna
þar um. Þannig flutti félagið ríflega 4 milljónir
farþega eftir leiðakerfi sínu á árinu og hafa þeir
aldrei verið fleiri. Fjölgaði þeim raunar um 10%
milli ára. Á þessu ári er áfram gert ráð fyrir um
10% fjölgun farþega.
„Þessi markaður hefur verið í miklum vexti og
ekkert sem bendir til annars en að það muni
halda áfram. Hér á landi hefur vöxturinn reynd-
ar verið gríðarlegur og í raun svo mikill að það
hefur reynst erfitt að halda utan um hann. 10%
vöxtur er mjög mikill, hvað þá 30-40% vöxtur
eins og sést hefur í ferðaþjónustunni hér undan-
farin ár.“
Björgólfur minnir þó á að vöxtur sé ekki
markmið í sjálfu sér og að líta verði til annarra
þátta við mat á því hvort reksturinn sé í góðu
horfi eða ekki.
„Það er vissulega hægt að vaxa nær endalaust
en ef sá vöxtur skilar að lokum ekki arðsemi þá
hefur hann í sjálfu sér engan tilgang. Markmiðið
hlýtur alltaf fyrst og fremst að vera að skila góð-
um rekstri og að vöxtur sé arðbær til lengri tíma
litið. Þegar við berum saman rekstur Icelandair
og annarra sambærilegra flugfélaga þá komum
við mjög vel út og við höfum skilað góðum hagn-
aði á sama tíma og við höfum tekist á við mikinn
vöxt og gríðarlega uppbyggingu.“
Nýtt skipurit styttir boðleiðirnar
Á fjórða degi ársins var tilkynnt að nýtt skipu-
rit yrði tekið upp á vettvangi Icelandair Group
og að stokkað yrði upp um leið í dótturfélögum
þess. Björgólfur segir nýtt skipurit afrakstur
mikillar vinnu sem miði að því að búa félagið
undir framtíðina.
„Við höfum keyrt uppbyggingu félagsins
nokkurn veginn óbreytta frá því að það var
endurskipulagt árið 2009. Nýja skipuritið tekur
mið af breyttum veruleika og stærsta breytingin
Býr félagið undir harðari sam
”
Við hefðum þurft að
bregðast fyrr við þegar
kom að því að fjölga far-
gjaldaflokkum og mæta
með því ólíkum þörfum
okkar viðskiptavina. Við
tókum ákvörðun í þeim
efnum snemma á síð-
asta ári og byrjuðum til
dæmis að bjóða upp á
flug þar sem fólk greiðir
sérstaklega fyrir far-
angur sem það tekur
með sér.
Stefán E. Stefánsson
ses@mbl.is
Það hefur gustað um Björgólf
Jóhannsson, forstjóra Icelandair
Group, síðasta árið. Harðnandi
samkeppni á flugmarkaði hefur kall-
að á stórar ákvarðanir og í byrjun
mánaðarins tilkynnti stjórn félagsins
mikla uppstokkun á skipulagi þess.
Björgólfur segir þær ákvarðanir
hafa reynt á en að þær miði allar að
því að efla Icelandair og tryggja að
félagið verði áfram sá burðarás í
flugsamgöngum til og frá landinu
sem það hefur verið á undanförnum
áratugum.
8 MORGUNBLAÐIÐ FIMMTUDAGUR 18. JANÚAR 2018VIÐTAL