Vísbending - 23.12.2005, Blaðsíða 12

VISBENDING
liöfðu þó sömu sýnina og markmiðin. Þetta voru, auk Harðar, Þorkell
Sigurlaugsson, sem stýrði áætlanacleild og síðar þróunarsviði
félagsins, Þórður Magnússon, framkvœmdastjóri fjármálasviðs, og
Þrírður Sverrisson, framkvœmdastjóri flutningasviðs. Síðar bœttust
í hrípinn Hjörleifur Jakobsson, Erlendur Hjaltason, Höskuldur
Olafsson og Friðrik Jóhannsson, sem stýrði Burðarási.
Að róa í sömu átt
„Þetta var samstæður hópur sem reri í sömu áttina. Þegar við vorum
ekki sammála töluðum við okkur í gegnum hlutina. Enginn fór í fússi
af því að hann sigraði ekki í deilum. Öll sjónarmið komu fram en það
tók á að fara í gegnum þau. Auðvitað var tekist á um einstök mál en
alltaf var komist að niðurstöðu. Það var styrkur hópsins að hver hafði
sína skoðun og það var tekið tillit til hennar. Ef samstaða náðist ekki
var mitt hlutverk að taka af skarið og það þurfti ég stundum að gera.
Þessi hópur hefur sjálfsagt verið talinn lifa mikið á pappír, skrifa mörg
minnisblöð, en síðan tók tölvupósturinn við. Kannski vorum við að
mörgu leyti akademískir stjómendur. Við þurftum þó ekki mjög
langan tíma til að taka ákvarðanir. Við vomm meðvitaðir um að þetta
mátti ekki taka of mikinn tíma.“
Mennt er máttur
„Eg lagði áherslu á menntun, að nýir stjómendur hefðu góða
háskólamenntun. Það var einungis einn viðskiptafræðingur hjá
Eimskip þegar ég kom þangað, Þorkell Sigurlaugsson. Ég upplifði
það þegar ég kom heim frá framhaldsnámi 1968 að það væri
undantekning ef menn með viðskiptafræðimenntun væru áhrifamenn
í viðskiptalífmu. Á sama tíma var algengt að ráða viðskiptafræðinga í
opinberan rekstur. Sjálfur byrjaði ég í fjármálaráðuneytinu, í Fjárlaga-
og hagsýslustofnun. I Eimskipafélaginu var mikið af spennandi
verkefnum, mikið af breytingum sem vel menntaðir starfsmenn höfðu
gagn og gaman af að taka þátt í.“
Skipulag mótast af persónum
„Við fórum í gegnum nokkrar skipulagsbreytingar með reglubundnu
millibili þegar við töldum að nauðsyn krefði. Við lærðum það að
ráða ekki eingöngu viðskiptafræðinga heldur einnig verkfræðinga og
fólk úr fleiri greinum til að fá blandaða þekkingu. Það var oft mikið
kapphlaup um að komast í stöður hjá fyrirtækinu. Margir voru með
takmarkaða starfsreynslu en fengu að spreyta sig sem millistjórnendur
og náðu góðum árangri. Sumum lá mikið á að komast á toppinn en
auðvitað voru takmarkaðir möguleikar á að komast í æðstu stöður
innan fyrirtækisins. Þeir sem höfðu ekki þolinmæði til að komast á
toppinn leituðu annað. Þetta fólk má núna víða fínna í áhrifastöðum
í atvinnulífinu. Það er niðurstaða mín að skipulagsbreytingar mótist
af þeim efnivið stjómenda sem úr er að spila á hverjum tíma en ekki
einhliða af teoríum úr skipulagsfræðum.“
Með ráðum og dáð
„Með reglulegum hætti fórum við ígegnum starfsemi og viðfangsefni
fyrirtækisins, það gerðum við vegna breytinga í umhverfmu,
markmiðsins að ná bctri árangri og til að draga fram nýja og öflugri
stjómendur. Við náðum ágætum árangri mcð því að vinna með
erlcndum stjómunarráðgjöfum. Þeim vinnubrögðum hafði ég kynnst
hjá Flugleiðum. I Eimskip gerðum við þetta strax árið 1979. Þá fengum
við norskt ráðgjafarfyrirtæki og unnum með því fyrstu hagræðingar-
og skipulagsbreytingamar. Okkur fannst fljótt að við væmm útskrifaðir
úr norskum þekkingaiheimi í þessu efni. í næsta áfanga unnum við
með bandaríska ráðgjafarfyrirtækinu Booz Allen Hamilton. Við
unnum meðal annars með því árið 1984 úttekt á gámaflutningum
og mikla úttekt á fýsileika gámaflutninga á Norður-Atlantshafinu.
Árið 1986 ákváðum við með skipulagðari hætti en áður að taka
til endurskoðunar hlutverk og markmið Eimskipafélagsins. Þetta
gerðum við einnig í samstaifi við þessa ráðgjafa og það var óskaplega
skemmtilegt að vinna með þeim. Það er mjög þýðingarmikið í vinnu
með ráðgjöfum að hafa sem skýrasta hugmynd um hvað það er sem
ráðgjafarfyrirtækið á að vinna fyrir mann. Það er líka mjög skýrt í
mínum huga að það þarf að velja „réttu" ráðgjafana til samstarfs, það
er ekki nóg að velja bara ráðgjafarfyrirtæki sem hefur þekkt nafn. “
Hvatakerfi
Eimskipafélagið var eitt af fyrstu hlutafélögum landsins til að taka
upp kerjisbundin hvatakerfi við að umbuna starfsmönnum. Slik
umbunarkerfi, sérstaklega kaupréttarsamningar, hafa verið mjög
umdeild í samfélaginu. Stöðugt fleiri fyrirtœki hafa hins vegar tekið
upp slíkt kerfi og virðist vera meiri sátt um þessa leið til aö umbuna
stjómendum en áður.
Hluthafar og hagsmunaaðilar
„Við litum alltaf á Eimskipafélagið sem part af íslensku samfélagi.
Áherslan var á ísland. Við vildum taka þátt í uppbyggingunni hér. Þar
fýrir utan töldum við okkur tilbúna til að fjárfesta í flutningastarfsemi
erlendis til að standa betur að vígi en ella. Við liföum í allt öðmm
hcimi en menn lifa í dag. Aðaláherslan hlaut hins vegar að vera á að
skila arði. Arðsemin varð aðalatriðið. Við urðunt að hafa alþjóðleg
samkeppnis- og arðsemissjónarmið að leiðarljósi, ellegar kæmu
einhverjir aðrir og tækju yfir verkefni okkar.“
Innleiðing á nýju hvatakerfi
„Ein af nýjum hugmyndum til að ná meiri hagnaði var að æðstu
stjómendur fyrirtækisins hefðu fjárhagslega hagsmuni af því að bæta
afkomuna. Þetta var ný hugmyndafræði sem hafði skilað ágætum
árangri, aðallega í Bandaríkjunum. Við ákváðum að gera tilraun til
að koma slíkum hvatakerfum á, koma á nýjum kultúr í þóknunum til
stjómenda. Nýjungar vekja alltaf spumingar og uppi vom efasemdir
um þær. Spurt var: „Emð þið ekki með föst laun til að skila þessum
arði?“ Stjóm fyrirtækisins samþykkti að koma á slíku hvatakeifi,
tengdu afkomu. Það tók hins vegar tíma að koma þessu á. Umhverfið
var ekki tilbúið til að taka við miklum breytingum í þessu sambandi.
Menn vildu fá skýrt fram að umbun væri tengd ótvíræðum árangri í
rekstri. Þetta var á síðustu ámm mínum hjá fyrirtækinu. Við vomm
ekki komnir það langt þegar ég fór að þetta væri farið að skila
árangri.“
Spurning um drifkraft
„Ég fékk síðar tækifæri sem stjómarmaður í Flugleiðum til að
móta og búa til hvatakerfi fyrir helstu stjómendur fyrirtækisins.
Þar sá ég dæmið ganga upp og skila árangri. Hvatakeifi, eins og
kaupréttarsamningar, eru komin til að vera. Það skiptir hins vegar
máli að þetta sé innan skynsamlegra marka. Örlög fyrirtækja ráðast af
því hverjir stjórna. Ég tel t.d. að KB-banki sé mjög gott dæmi um að
það skiptir máli hverjir stjóma. Mín mynd er sú að Sigurður Einarsson
og hans samstarfsmenn hafi búið til KB-banka á örfáum ámm. í dag
er hann afdráttarlaust stærsti banki landsins og einn stærsti banki
-12-