Morgunblaðið - 03.03.2011, Side 6

6 | MORGUNBLAÐIÐ
M
eð ofangreinda vitneskju um við-
mælandann í huga er freistandi
að fá að heyra hans frásögn frá
starfi sínu sem markaðsstjóri
hjá bæði Nike og Starbucks og
hvaða hugmyndir hann kom með inn í fyr-
irtækin sem orsökuðu stóraukna markaðs-
hlutdeild beggja fyrirtækja.
„Ég var ráðinn til Nike árið 1987 þegar
fyrirtækið barðist í bökkum og hafði til að
mynda árið áður neyðst til að segja upp 15%
af starfsmönnum sínum. Nike var undir í
samkeppninni við fyrirtækin Adidas og
Reebook. Stofnandi Nike, Phil Knight, réð
mig og nokkra aðra til starfa til að auka
markaðshlutdeild Nike, sem virtist á þeim
tíma einunis höfða til unglingstráka,“ segir
Bedbury.
„Þó að öll vörumerki verði alla tíð að vera
trú uppruna sínum er nauðsynlegt fyrir þau
að vaxa og þróast.“
Aðspurður um að hvaða leyti hann telji
Nike skara fram úr nefnir hann sem dæmi
að Nike hafi aldrei stuðst við svokallaða
rýnihópa, það geri Apple til að mynda ekki
heldur.
„Það er algengt að auglýsingar og her-
ferðir séu bornar undir rýnihópa sem fá að
setja mark sitt á endanlega útkomu mark-
aðsherferðarinnar. Það þykir mér athygl-
isvert að þessi tvö fyrirtæki sem skara fram
úr hvað varðar listræna og frumlega mark-
aðssetningu skuli ekki leyfa neytendum að
stjórna því hvernig vörurnar eru markaðs-
settar,“ segir Scott.
„Annað dæmi sem ég get nefnt er að þeg-
ar við tókum fólk í atvinnuviðtöl báðum við
fólk að tala sem minnst um hversu margar
háskólagráður það var með á ferilskránni
eða hvaða einkunnum þeir höfðu náð. Starf-
semi Nike snerist nefnilega ekki um það,
heldur var frekar mikilvægt að starfsmenn-
irnir skildu hvað varan og framleiðslan gekk
út á og hvaða hugsun lá henni að baki. Allir
áttu að vera skapandi, sama hvort þú værir
að vinna í bókhaldinu eða hönnunarteyminu.
Mistök voru til þess að læra af þeim og
starfsmenn áttu að nýta alla slíka reynslu
sér og hinum starfsmönnunum til góða.“
Neytendur stjórna umræðunni
Má þá ekki segja að þessi nýja hugsun felist
bæði í því að markaðssetja vöruna á réttan
hátt en kannski ekki síður að byggja fyr-
irtækið vel upp innan frá?
„Jú, það er laukrétt. Mestu verðmætin og
tækifærin liggja í þessarri uppbyggingu inn-
an frá fyrir fyrirtækin í dag og ég mun ræða
um það á fyrirlestrinum mínum á Íslandi,“
segir Scott.
„Það verður líka æ mikilvægara að hafa
vöruna og framleiðsluna í lagi því við ráðum
sífellt verr við móttökur á auglýsingum okk-
ar. Þá á ég við að valdið er komið úr hönd-
um okkar markaðsmanna þegar við gefum
frá okkur auglýsinguna. Eftir það taka neyt-
endurnir við og stjórna umræðunni og við-
brögðunum. Það hefur svo aukist um helm-
ing með tilkomu netsins. Þó þú státir af
framúrskarandi vöru skiptir það litlu ef
starfsmennirnir þínir eru óánægðir í starfi
og viðskiptavinir þínir eru óánægðir með
framkomu eða þjónustu hjá fyrirtækinu. Allt
þetta fólk hefur samskipti í gegnum netið.
Það skiptir máli að allir starfsmenn upplifi
að það starf sem þeir vinna innan fyrirtækis
sé mikils metið, að virðing sé borin fyrir
vinnuframlagi þess og að markmiðið með
vinnunni sé ekki eingöngu gróði fyrir fyr-
irtækið.“
Þrjár verslanir á dag
Scott sagði svo upp hjá Nike, meðal annars
til að annast móður sína sem glímdi við veik-
indi.
„Mamma hvatti mig til að skrifa bók og ég
tók hana á orðinu. Ég setti saman handrit
sem byggði á reynslu minni hjá Nike og
sendi fyrstu tvo kaflana til fjölda fyrirtækja
á ýmsum sviðum. Howard Schultz, stjórn-
arformaður Starbucks, bauð mér í kjölfarið
til Seattle á sinn fund. Hann sá strax samlík-
ingu með Nike og Starbucks varðandi
starfsmannastefnu og markaðsfræði og vildi
því hitta mig. Reyndar er það ekki alveg
satt því á okkar fyrsta fundi rann upp fyrir
mér að markmiðið var ekki að ræða bókina
heldur vildi hann fá mig í starf markaðs-
stjóra hjá sér,“ segir Scott, en segir að sér
hafi hreint ekki staðið hugur til þess þá
stundina. Hann langaði frekar að halda fyr-
irlestra, skrifa og kenna, líkt og hann gerir
nú.
„Eftir nokkra mánuði og fleiri fundi með
Schultz varð ég sífellt spenntari fyrir hug-
myndinni auk þess sem ég hreifst af stjórn-
unarstefnu Starbucks, líkt og hjá Nike forð-
um daga. Ég ákvað því að slá til og réð mig
til þriggja ára,“ segir Scott, og vann næstu
þrjú árin hjá fyrirtækinu, uppá dag.
„Bæði fyrirtækin voru umtalsvert minni
að umfangi þegar ég hóf störf þar. Star-
bucks var til dæmis með 0,5% markaðs-
hlutdeild af kaffisölu í Bandaríkjunum árið
1995 og voru ekki með neinar verslanir er-
lendis. Á fyrsta árinu fórum við frá því að
opna eina nýja verslun í viku yfir í að opna
eina nýja Starbucks-verslun á dag. Þremur
árum síðar var sú tala svo komin í þrjár
verslanir á dag,“ segir hann.
Allir vinir hjá Starbucks
„Grunnhugmyndin var að nota evrópsk
kaffihús sem fyrirmynd að fyrirtaks þriðja
stað fyrir fólk til að leita á, milli heimilis og
vinnu eða skóla,“ segir Scott.
„Við lögðumst svo í miklar breytingar á
kaffihúsunum og endurhönnuðum í raun allt
kerfi fyrirtækisins og varanna sem það selur
innan frá. Við réðum til okkar tónlistar-
sérfræðinga sem settu saman lagalista til að
leika í búðunum, og það er sko vandasamt
hlutverk að finna tónlist sem öllum Banda-
ríkjamönnum gæti þótt gaman að hlusta á.
Smám saman fórum við svo að fikra okkur
út um heiminn og í dag eru Starbucks-
kaffihús í 45 löndum víðsvegar um heim.“
Grunnhugmyndin á bak við reksturinn var
þó alltaf sú sama, þrátt fyrir útbreiðsluna.
„Ef þú berð virðingu fyrir starfsfólki þínu
og vinnuframlagi þeirra og ert heiðarlegur
við þá skilar það sér í auknum vexti fyr-
irtækisins.“
Sem dæmi um slíkt nefnir Scott að starfs-
þjálfun á Starbucks er alltaf tveir dagar,
sama hvort viðkomandi er að taka við starfi
aðstoðaforstjóra eða kaffigerðarmanns. Þá
er farið yfir kaffigerðina frá upphafi til enda
annan daginn, en hinn dagurinn fer ein-
göngu í að vinna með mannleg samskipti.
„Á fyrirlestrum mínum út um allan heim
hef ég gjarnan spurt salinn, sem oft telur
hundruð ef ekki þúsund manns, hvort þeir
hafi einhverntímann orðið vitni af deilum
milli starfsmanna á Starbucks. Það hefur
aldrei nokkur maður rétt upp hönd,“ segir
Scott.
„Meðal þess sem Schultz kom á var
sjúkratrygging fyrir allt starfsfólk Star-
bucks, líka þá sem voru í hálfu starfi. Það
hafði aldrei verið gert áður í Bandaríkj-
unum. Allir starfsmenn fengu hlutabréf og
fengu því hluta af gróða fyritækisins þegar
vel gekk. Starfsmannavelta fyrirtækja af
þessarri stærðargráðu í svipuðum geira er í
kringum 200 til 300% á ári hverju, hjá Star-
bucks er sú tala 60%. Velta verslunarstjóra
hjá svipuðum fyrirtækjum er um 100% á
meðan hún er einungis 12% hjá Starbucks,“
segir Scott og bætir við að það sé afar
áhugavert að bera saman velgengni Nike og
Starbucks, þessara ólíku fyrirtækja, sem
blómstruðu þó bæði með þessari áherslu á
starfsmannamálin og með því að byggja upp
og styrkja fyrirtækið innan frá.
„Ef þú vilt framkalla góða upplifun fyrir
viðskiptavininn, sjáðu þá fyrst og fremst til
þess að starfsmennirnir séu ánægðir. Þá
kemur hitt af sjálfu sér.“
Sýnir mistökin
Sem fyrr sagði gerir tilkoma og aukin notk-
un almennings á samfélagsmiðlum á netinu
þessa hluti enn mikilvægari.
„Netið er svo mikið aðhaldstæki í þessum
málum. Orðspor fyrirtækja getur auðveld-
lega beðið skaða ef einhverju er ábótavant í
þjónustunni, framleiðslunni eða ef fyrirtækin
standa ekki við gefin fyrirheit.“
Scott hyggst gera þessar hugmyndir sínar
og reynslu að umtalsefni á fyrirlestri sínum
á ÍMARK-deginum á morgun.
„Ég mun auk þess sýna auglýsingar, mér
þykir til dæmis mjög gaman að sýna mistök
mín í gegnum tíðina. Á þeim lærir maður
mest,“ segir Scott. „Einnig mun ég aðeins
ræða baráttuna milli hins listræna annars
vegar og viðskipta- og framleiðsluhliðarinnar
hins vegar við markaðssetningu fyrirtækja.“
Scott hefur aldrei komið áður til Íslands.
„Þegar mér stóð til boða að koma yfir fór
sonur minn samstundis á stúfana og leitaði
að upplýsingum um Ísland. Hann komst að
þeirri niðurstöðu að ég ætti endilega að
skella mér,“ segir Scott, sem oft treystir á
son sinn varðandi ferðaáætlanir sínar.
„Hann er mjög næmur á þessa hluti. Fyr-
ir nokkrum mánuðum var ég beðinn um að
halda fyrirlestur í Egyptalandi, sem átti að
fara fram nú í febrúar. Sonur minn ráðlagði
mér að láta ferðalög þangað eiga sig í bili og
ég fór að ráðum hans. Stuttu síðar hófust
svo kröftug mótmæli þar í landi sem kunn-
ugt er,“ segir Scott.
„En sonur minn sagði Reykjavík rokka og
að Ísland væri óvenjulegt land um marga
hluti, á borð við orkuauðlindir og menningu.
Hann kemur með mér og við hlökkum mikið
til.“ birta@mbl.is
Verðmætin
felast í uppbygg-
ingu innan frá
Þeir eru trúlega leitun að markaðsmanni sem státar af glæsilegri
ferilskrá en Bandaríkjamaðurinn Scott Bedbury. Hann er meðal
annars hugmyndasmiður Just Do It-markaðsherferðar íþrótta-
vörurisans Nike auk þess sem hann átti stóran hlut í því að gera
kaffikeðjuna Starbucks að því sem hún er í dag. Bedbury heldur
fyrirlestur á ÍMARK-deginum á morgun.
Scott Bedbury „Ég mun auk þess sýna auglýsingar, mér þykir til dæmis mjög gaman að sýna mistök
mín í gegnum tíðina. Á þeim lærir maður mest,“ segir aðal fyrirlesarinn á ÍMARK hátíðinni.
Eftir að Scott Bedbury hætti hjá Starbucks hefur
hann starfað sem ráðgefandi markaðsfræðingur
hjá fyrirtæki sínu Brandstream. Meðal þeirra fyr-
irtækja sem notið hafa ráðgjafar Scott eru Coca-
Cola, Google, Corona, NASA, Facebook, Apple,
Microsoft, Russian Standard, Visa, Kaiser Perm-
anente, Tellme Networks, General Motors, South
Africa Breweries, bandaríski sjóherinn, Starwood-
hótelin, Nokia, T-mobile, UniCredit, Volkswagen
AG og stjórn Baracks Obama Bandaríkjaforseta.
Facebook
og Obama