Tölvumál - 01.01.2018, Blaðsíða 11

Tölvumál - 01.01.2018, Blaðsíða 11
11 pakka inn þjónustu sem við köllum „stafrænn viðskipta stökkpallur“. Icelandair reið á vaðið með okkur og var fyrsti kúnninn sem fór í gegnum þessa umbreytingu. Það sem háir íslenska markaðinum er að hann er nokkuð lokaður fyrir erlendri samkeppni og fyrirtækin voru öll pínu að bíða eftir að einhver annar tæki fyrsta skrefið á þessari leið en það vildi enginn vera fyrstur. Icelandair reið á vaðið og stuttu síðar fer Arion banki í sína vegferð með 16 vikna spretti sem búið er að ræða um á mörgum ráðstefnum. Eftir það varð alger sprenging og boltinn fór að rúlla og þá þurfti ekki að sannfæra fyrirtækin lengur um stafræna umbreytingu heldur voru allir búnir að átta sig á að það þarf að fara í þessa breytingu en spurningin er meira hvernig á að framkvæma hana. [innsk. blm.] Þetta er þá væntanlega þessi starfræna bylgja sem við erum að upplifa í dag?. Ef við horfum á reksturinn hjá Kolibri þá hefur fjöldi starfsmanna tvöfaldast á rúmlega tveimur árum og farið úr 16 í rúmlega 30. Þjónustan okkar hefur þróast í takt við þessar nýju þarfir og það sem hefur unnið með okkur hérna heima er þessi hjarðhegðun sem verður oft á Íslandi en nú er flestir að fara af stað og þeir sem ekki eru farnir af stað eru upplifa að þeir séu að missa af lestinni. HVERNIG NÁLGIST ÞIÐ VERKEFNI MEÐ FYRIRTÆKJUM SEM VILJA HEFJA STAFRÆNA UMBREYTINGU OG HVER ERU HELSTU MISTÖK SEM FYRIRTÆKI GERA ÞEGAR ÞAU BYRJA ÞESSA VEGFERÐ OG HVAÐ HAFIÐ ÞIÐ LÆRT? Við nálgumst verkefnin með þrjú atriði í huga sem eru: 1) sýn, 2) vinnukerfi og menning, og 3) tækni. 1) SÝN Í fyrsta lagi þá þarf stjórnandinn að vera með sýn á hvert hann er að fara og það dugar ekki eitt og sér að búa bara til app. Stjórnandinn þarf að vita hvernig hann vill breyta fyrirtækinu. Stafræn umbreyting er ekki það eina sem er búið til og tæknin sjálf sér svo um breytinguna. Fyrirtæki þurfa ekki stafræna stefnu heldur stefnu sem er stafræn. Skortur á stuðningi æðstu stjórnenda við umbreytingaverkefni eru ein algengustu mistökin sem gerð er þar sem vöntun verður á „buy in“ á breytinguna. Stundum er búin til eining eða hópur sem heitir stafrænt eitthvað í fyrirtækjum en það virkar ekki nema að fyrirtækið vilji breytast. Stundum fá þeir sem leiða vinnuna ekki þann stuðning sem til þarf frá stjórnendum, til þess að gera þær breytingar sem skapa svo raunverulegar breytingar innan félagsins. Þú þarft að vera með rétta fólkið til að tala fyrir svona breytingum. Þetta er ansi mikil breytingastjórnun og það er alltaf jafn áhugavert þegar sumir stjórnendur halda því fram að eitthvað hafi mistekist af því að tæknin mistókst en það er sjaldnast þannig, yfirleitt eru það þættir í tengslum við fólki og samskipti, vinnubrögð og menningu. 2) VINNUKERFI OG MENNING Í öðru lagi þá þarftu að vera með vinnumenningu og kúltúr sem kann að vinna úr þessari stefnu. Þú þarft að vera með vinnukerfi sem tekur þessa framtíðarsýn, bútar hana niður og býr til einhverjar afurðir úr henni. [Innskot blm: Hvenær ertu með kúltúr sem vinnur á móti breytingunni?]. Það er þegar þú upplifir að fyrirtækið og starfsmenn þess vilja ekki breytingarnar. Jú, það vill fara stafrænt en það vill bara færa pappírsferlana yfir á netið óbreytta. Þetta snýst töluvert um að fólki líði vel með breytinguna, til að koma í veg fyrir mannlegar tilfinningar hreinlega hindri framgang og spyrni við fótum. Eitt af mikilvægu gildunum í allri „Lean“ vinnu er virðing fyrir fólki og ef þú vilt fá fólk með þér í hag- ræðingu á þeirra eigin vinnu þá þarf að passa upp á upplifunin sé ekki sú að störf tapist þegar hagræðingin hefur átt sér stað. Þú þarft alltaf fólkið með þér til að vinnubrögðin breytist í raun og veru og þó þú sért komin með einhverja stafræna möguleika þá er það lítill hluti af heildarvinnunni. [Innskot blm: hvernig er best að fá fólk í lið með sér?]. Stafræn umbreyting er ekki tæknivinna unninn af tæknifólki sem kemur til baka eftir að hafa sett hugann í bleyti í tvo mánuði, heldur er þetta teymisvinna þar sem þverskurður af öllu félaginu tekur þátt í vinnunni til að smíða raunverulegan árangur. Ef upplýsingatækni deildin sér ein um vinnuna þá tekst þér aldrei að breyta ferlunum þar sem hættan er að þú takir núverandi ferli og færir hann óbreyttan út á netið. [Innskot blm: þú talaðir líka um vinnukerfin þyrftu að vera til staðar, hvað áttir þú við með því?]. Það snýst meira um svona taktinn í því hvernig þú vinnur eins og t.d.“agile“ hugmyndafræðin er eitt dæmi af mörgum sem ég gæti nefnt hér en þetta snýst um aðferðafræðina við að framkvæma vinnuna. „Scrum“ aðferðafræðin er ein tegund af „agile“ sem þú getur nánast fylgt eftir bókinni en svo er hver og einn með svona sinn brag á þessu og hjá okkur í Kolibri hefur orðið til eitthvað sem tekur sitt lítið af hverju úr „scrum“, eitthvað úr „kanban“ og eitthvað úr aðferðum sem við höfum séð virka. Svona vinnukerfi verða til þess að fyrirtæki þurfa að setja miklu meiri áherslu á „coaching“ (markþjálfun) og ég held að markþjálfun eigi rosalega mikið inni í fyrirtækjum almennt og það sé mjög vannýtt tæki til þess að ná árangri. Þegar einhver svona hópur er settur af stað sem á að leiða stafræna umbreytingu og þú ert með svona hóp af fólki sem á að leið breytinguna þá getur verið dálítið erfitt fyrir hópinn að fókusera bæði á það að sinna því starfi sem það á að sinna innan hópsins og að markþjálfa allan hópinn og þar höfum við dálítið komið að, enda með gífurlega reynslu í því. 3) TÆKNIN Að lokum er það þriðja áherslan í umbreytingunni sem snýr að tækninni og þá erum við ekki endilega að tala um tæknilega þáttinn í tækninni. En jú, í sinni einföldustu mynd þá þurfa gögnin þín að vera aðgengileg hvenær sem er og á því formi sem hugbúnaðarþróunin þarfnast til að ná árangri hratt. Ef það er ekki til staðar þá gengur verkefnið miklu hægar. Tæknilegi þátturinn í þeirri meiningu að einhver gömul kerfi séu til staðar er eitthvað sem þú mætir alls staðar, það er ekkert fyrirtæki undanskilið þar. Þetta snýst dálítið um hvernig ákvarðanir um tækni er teknar, er tækni eitthvað yfirmennirnir taka ákvörðun um og eða hvernig hún er notuð eða upplifa teymin sig hafa eitthvað um málið að segja. Það er stundum dálítið skrifræði í kringum tækni og hvernig hugbúnaður er settur út. Það eru ákveðin prinsipp um tækni sem við höfum tileinkað okkur, eitthvað sem við köllum „agile“ tækni vinnubrögð sem snúa að sjálfvirkum prófunum, hvernig þú gefur út hugbúnað og vinnulag í kringum skýið sem er risastór þáttur. Oftar en ekki þurfa hugbúnaðarteymi netþjón og aðgang að einhverju vinnsluafli til að geta sett hugbúnaðinn í rekstur og þá eru mörg fyrirtæki með þannig vinnubrögð eða skriffinnsku að það getur tekið rosalega langan tíma fyrir einhvern úr teyminu að fá aðgang að þessum netþjóni. Það er einhver maður í annarri deild sem þarf að tala við, það þarf að fylla út einhverja beiðni og ég má náttúrulega ekki gera það, ég þarf að tala við minni yfirmann og allt þarf að gerast á svona réttum stað í stjórnendalaginu. Það eru þessir hlutir sem tefja ofboðslega fyrir. Það eru sem sagt þessi þrír samhangandi þættir, Stefna og sýn, kúltúr og vinnukerfi svo og tæknin sem þurfa að vinna saman, ef einn mistekst þá mistekst eiginlega allt. Þess vegna hafa verið gerðar tilraunir með „digital lab“ hjá fyrirækjum eins og Icelandair og WOW þar sem búin er til sjálfstæð eining í kringum þróunina og þar gilda önnur lögmál og vinnubrögð heldur í gamalgrónu fyrirtækjunum sjálfum og er þetta þekkt hugmyndafræði í breytingastjórnun. En til þess að þessi sjálfstæða eyja breyti ekki bara sjálfri sér og engu öðru þá þarftu að vera með plan um hvernig þú hægt og rólega flytur fyrirtækið yfir á eyjuna. [Innskot blm: hvað hafið þið lært og hvað mynduð þið gera öðru vísi í dag heldur en fyrir 2-3 árum?]. Við höfum alveg gert mistök og lært af þeim en þetta eru oft ansi snúin verkefni þar sem verið er að breyta heilu fyrirtæki. Þau mistök sem ég man eftir eru kannski þegar við höfum verið full kappsamir og færst aðeins of mikið í fang þar sem við höfum viljað fá breytinguna inn. Í dag er kominn töluverð reynsla og þroski í teymið sem gerir það að verkum að við erum hætt að svekkja okkur yfir því þegar ekki verður af breytingunum sem við vorum að vinna með og erum farin að bera virðingu fyrir því að hlutirnir eru eins og þeir eru. Það er góð ástæða fyrir því að fyrirtæki hafa unnið hlutina á einhvern ákveðin hátt og öll þessi fyrirtæki sem höfum unnið fyrir hafa verið stór félög og farsæl í gegnum tíðina, og það er fráleitt að nálgast verkefnið eins og það sé glatað að hlutirnir séu eins og þeir eru. Þegar þér tekst að skilja af hverju hlutirnir eru unnir á einhvern ákveðinn hátt þá skilur maður betur af hverju einhver einstaklingur er hræddur við einhverja

x

Tölvumál

Beinir tenglar

Ef þú vilt tengja á þennan titil, vinsamlegast notaðu þessa tengla:

Tengja á þennan titil: Tölvumál
https://timarit.is/publication/239

Tengja á þetta tölublað:

Tengja á þessa síðu:

Tengja á þessa grein:

Vinsamlegast ekki tengja beint á myndir eða PDF skjöl á Tímarit.is þar sem slíkar slóðir geta breyst án fyrirvara. Notið slóðirnar hér fyrir ofan til að tengja á vefinn.