Tölvumál - 01.01.2018, Page 11

11
pakka inn þjónustu sem við köllum „stafrænn viðskipta stökkpallur“.
Icelandair reið á vaðið með okkur og var fyrsti kúnninn sem fór í gegnum
þessa umbreytingu. Það sem háir íslenska markaðinum er að hann er
nokkuð lokaður fyrir erlendri samkeppni og fyrirtækin voru öll pínu að
bíða eftir að einhver annar tæki fyrsta skrefið á þessari leið en það vildi
enginn vera fyrstur. Icelandair reið á vaðið og stuttu síðar fer Arion banki
í sína vegferð með 16 vikna spretti sem búið er að ræða um á mörgum
ráðstefnum. Eftir það varð alger sprenging og boltinn fór að rúlla og þá
þurfti ekki að sannfæra fyrirtækin lengur um stafræna umbreytingu heldur
voru allir búnir að átta sig á að það þarf að fara í þessa breytingu en
spurningin er meira hvernig á að framkvæma hana. [innsk. blm.] Þetta
er þá væntanlega þessi starfræna bylgja sem við erum að
upplifa í dag?. Ef við horfum á reksturinn hjá Kolibri þá hefur fjöldi
starfsmanna tvöfaldast á rúmlega tveimur árum og farið úr 16 í rúmlega
30. Þjónustan okkar hefur þróast í takt við þessar nýju þarfir og það sem
hefur unnið með okkur hérna heima er þessi hjarðhegðun sem verður
oft á Íslandi en nú er flestir að fara af stað og þeir sem ekki eru farnir af
stað eru upplifa að þeir séu að missa af lestinni.
HVERNIG NÁLGIST ÞIÐ VERKEFNI MEÐ
FYRIRTÆKJUM SEM VILJA HEFJA STAFRÆNA
UMBREYTINGU OG HVER ERU HELSTU
MISTÖK SEM FYRIRTÆKI GERA ÞEGAR ÞAU
BYRJA ÞESSA VEGFERÐ OG HVAÐ HAFIÐ
ÞIÐ LÆRT?
Við nálgumst verkefnin með þrjú atriði í huga sem eru: 1) sýn, 2) vinnukerfi
og menning, og 3) tækni.
1) SÝN
Í fyrsta lagi þá þarf stjórnandinn að vera með sýn á hvert hann er að fara
og það dugar ekki eitt og sér að búa bara til app. Stjórnandinn þarf að
vita hvernig hann vill breyta fyrirtækinu. Stafræn umbreyting er ekki það
eina sem er búið til og tæknin sjálf sér svo um breytinguna. Fyrirtæki
þurfa ekki stafræna stefnu heldur stefnu sem er stafræn. Skortur á
stuðningi æðstu stjórnenda við umbreytingaverkefni eru ein algengustu
mistökin sem gerð er þar sem vöntun verður á „buy in“ á breytinguna.
Stundum er búin til eining eða hópur sem heitir stafrænt eitthvað í
fyrirtækjum en það virkar ekki nema að fyrirtækið vilji breytast. Stundum
fá þeir sem leiða vinnuna ekki þann stuðning sem til þarf frá stjórnendum,
til þess að gera þær breytingar sem skapa svo raunverulegar breytingar
innan félagsins. Þú þarft að vera með rétta fólkið til að tala fyrir svona
breytingum. Þetta er ansi mikil breytingastjórnun og það er alltaf jafn
áhugavert þegar sumir stjórnendur halda því fram að eitthvað hafi mistekist
af því að tæknin mistókst en það er sjaldnast þannig, yfirleitt eru það
þættir í tengslum við fólki og samskipti, vinnubrögð og menningu.
2) VINNUKERFI OG MENNING
Í öðru lagi þá þarftu að vera með vinnumenningu og kúltúr sem kann að
vinna úr þessari stefnu. Þú þarft að vera með vinnukerfi sem tekur þessa
framtíðarsýn, bútar hana niður og býr til einhverjar afurðir úr henni.
[Innskot blm: Hvenær ertu með kúltúr sem vinnur á móti
breytingunni?]. Það er þegar þú upplifir að fyrirtækið og starfsmenn
þess vilja ekki breytingarnar. Jú, það vill fara stafrænt en það vill bara
færa pappírsferlana yfir á netið óbreytta. Þetta snýst töluvert um að fólki
líði vel með breytinguna, til að koma í veg fyrir mannlegar tilfinningar
hreinlega hindri framgang og spyrni við fótum. Eitt af mikilvægu gildunum
í allri „Lean“ vinnu er virðing fyrir fólki og ef þú vilt fá fólk með þér í hag-
ræðingu á þeirra eigin vinnu þá þarf að passa upp á upplifunin sé ekki
sú að störf tapist þegar hagræðingin hefur átt sér stað. Þú þarft alltaf
fólkið með þér til að vinnubrögðin breytist í raun og veru og þó þú sért
komin með einhverja stafræna möguleika þá er það lítill hluti af
heildarvinnunni. [Innskot blm: hvernig er best að fá fólk í lið með
sér?]. Stafræn umbreyting er ekki tæknivinna unninn af tæknifólki sem
kemur til baka eftir að hafa sett hugann í bleyti í tvo mánuði, heldur er
þetta teymisvinna þar sem þverskurður af öllu félaginu tekur þátt í vinnunni
til að smíða raunverulegan árangur. Ef upplýsingatækni deildin sér ein
um vinnuna þá tekst þér aldrei að breyta ferlunum þar sem hættan er
að þú takir núverandi ferli og færir hann óbreyttan út á netið. [Innskot
blm: þú talaðir líka um vinnukerfin þyrftu að vera til staðar,
hvað áttir þú við með því?]. Það snýst meira um svona taktinn í því
hvernig þú vinnur eins og t.d.“agile“ hugmyndafræðin er eitt dæmi af
mörgum sem ég gæti nefnt hér en þetta snýst um aðferðafræðina við
að framkvæma vinnuna. „Scrum“ aðferðafræðin er ein tegund af „agile“
sem þú getur nánast fylgt eftir bókinni en svo er hver og einn með svona
sinn brag á þessu og hjá okkur í Kolibri hefur orðið til eitthvað sem tekur
sitt lítið af hverju úr „scrum“, eitthvað úr „kanban“ og eitthvað úr aðferðum
sem við höfum séð virka. Svona vinnukerfi verða til þess að fyrirtæki
þurfa að setja miklu meiri áherslu á „coaching“ (markþjálfun) og ég held
að markþjálfun eigi rosalega mikið inni í fyrirtækjum almennt og það sé
mjög vannýtt tæki til þess að ná árangri. Þegar einhver svona hópur er
settur af stað sem á að leiða stafræna umbreytingu og þú ert með svona
hóp af fólki sem á að leið breytinguna þá getur verið dálítið erfitt fyrir
hópinn að fókusera bæði á það að sinna því starfi sem það á að sinna
innan hópsins og að markþjálfa allan hópinn og þar höfum við dálítið
komið að, enda með gífurlega reynslu í því.
3) TÆKNIN
Að lokum er það þriðja áherslan í umbreytingunni sem snýr að tækninni
og þá erum við ekki endilega að tala um tæknilega þáttinn í tækninni. En
jú, í sinni einföldustu mynd þá þurfa gögnin þín að vera aðgengileg hvenær
sem er og á því formi sem hugbúnaðarþróunin þarfnast til að ná árangri
hratt. Ef það er ekki til staðar þá gengur verkefnið miklu hægar. Tæknilegi
þátturinn í þeirri meiningu að einhver gömul kerfi séu til staðar er eitthvað
sem þú mætir alls staðar, það er ekkert fyrirtæki undanskilið þar. Þetta
snýst dálítið um hvernig ákvarðanir um tækni er teknar, er tækni eitthvað
yfirmennirnir taka ákvörðun um og eða hvernig hún er notuð eða upplifa
teymin sig hafa eitthvað um málið að segja. Það er stundum dálítið
skrifræði í kringum tækni og hvernig hugbúnaður er settur út. Það eru
ákveðin prinsipp um tækni sem við höfum tileinkað okkur, eitthvað sem
við köllum „agile“ tækni vinnubrögð sem snúa að sjálfvirkum prófunum,
hvernig þú gefur út hugbúnað og vinnulag í kringum skýið sem er risastór
þáttur. Oftar en ekki þurfa hugbúnaðarteymi netþjón og aðgang að
einhverju vinnsluafli til að geta sett hugbúnaðinn í rekstur og þá eru mörg
fyrirtæki með þannig vinnubrögð eða skriffinnsku að það getur tekið
rosalega langan tíma fyrir einhvern úr teyminu að fá aðgang að þessum
netþjóni. Það er einhver maður í annarri deild sem þarf að tala við, það
þarf að fylla út einhverja beiðni og ég má náttúrulega ekki gera það, ég
þarf að tala við minni yfirmann og allt þarf að gerast á svona réttum stað
í stjórnendalaginu. Það eru þessir hlutir sem tefja ofboðslega fyrir.
Það eru sem sagt þessi þrír samhangandi þættir, Stefna og sýn, kúltúr
og vinnukerfi svo og tæknin sem þurfa að vinna saman, ef einn mistekst
þá mistekst eiginlega allt. Þess vegna hafa verið gerðar tilraunir með
„digital lab“ hjá fyrirækjum eins og Icelandair og WOW þar sem búin er
til sjálfstæð eining í kringum þróunina og þar gilda önnur lögmál og
vinnubrögð heldur í gamalgrónu fyrirtækjunum sjálfum og er þetta þekkt
hugmyndafræði í breytingastjórnun. En til þess að þessi sjálfstæða eyja
breyti ekki bara sjálfri sér og engu öðru þá þarftu að vera með plan um
hvernig þú hægt og rólega flytur fyrirtækið yfir á eyjuna.
[Innskot blm: hvað hafið þið lært og hvað mynduð þið gera
öðru vísi í dag heldur en fyrir 2-3 árum?]. Við höfum alveg gert
mistök og lært af þeim en þetta eru oft ansi snúin verkefni þar sem verið
er að breyta heilu fyrirtæki. Þau mistök sem ég man eftir eru kannski
þegar við höfum verið full kappsamir og færst aðeins of mikið í fang þar
sem við höfum viljað fá breytinguna inn. Í dag er kominn töluverð reynsla
og þroski í teymið sem gerir það að verkum að við erum hætt að svekkja
okkur yfir því þegar ekki verður af breytingunum sem við vorum að vinna
með og erum farin að bera virðingu fyrir því að hlutirnir eru eins og þeir
eru.
Það er góð ástæða fyrir því að fyrirtæki hafa unnið hlutina á einhvern
ákveðin hátt og öll þessi fyrirtæki sem höfum unnið fyrir hafa verið stór
félög og farsæl í gegnum tíðina, og það er fráleitt að nálgast verkefnið
eins og það sé glatað að hlutirnir séu eins og þeir eru. Þegar þér tekst
að skilja af hverju hlutirnir eru unnir á einhvern ákveðinn hátt þá skilur
maður betur af hverju einhver einstaklingur er hræddur við einhverja