Vísbending - 22.12.2001, Page 10

V ÍSBENDING
fyrirtæki innan frá. í mörgum greinum, svo sem í nýjum sprotagrein-
um, skiptir hraði máli við að komast á markað, tryggja stöðu sína og
staðsetningu á markaði.
Margir byggja yfirtökur alfarið á því að þær hafi skattalegt hagræði
í för með sér og margir sameina af þeim ástæðum einum - en vara-
samt kann að reynast að hafa þetta að leiðarljósi þar sem yfirtaka ætti
að byggja á því að auka samkeppnishæfni - skattahagræði er fyrst og
fremst fyrir hluthafa. Loks er þess að geta að fjárhagslega getur
verið hagkvæmara að sameinast ef stærð fyrirtækja í atvinnugrein
hamlar því að þau komist á markað eða séu skráð á verðbréfaþing
og/eða geti fengið hagstæðari ijármögnun eða vaxtakjör. Stærð Öl-
gerðarinnar og Vífilfells fyrir yfirtökuna á Sól-Viking fellur undir
þessar markaðsaðstæður nú til dags.
Það eru gömul sannindi og ný að auðveldara er að reikna út kostn-
aðarlækkun en tekjuaukningu þegar einingar renna saman. Ljóst er að
mesta kostnaðarlækkunin verður ef fyrirtækin eru í sömu grein og á
sama landsvæði, þannig að hið nýja Vífilfell fellur ekki hér undir og
starfsemin á við „landlræðilegan" samrunavanda að stríða um þessar
mundir sem tíminn mun vafalaust leysa. Harpa Sjöfn, fyrirtæki sem
hefur orðið til sem afleiðing af samkeppni, kann að búa við svipaðan
vanda en þar getur skipt sköpum að menning þessara tveggja fyrir-
tækja og framtíðarsýn er svipuð, eins og virðist vera skv. viðtölum
við forsvarsmenn og eigendur.
Ölgerðin byggði á því að hagkvæmast væri að nýta fyrst afkasta-
getu framleiðslu - dreifingu - sölu og velja leiðina sem er fljótlegri til
að skila arði, ekki endilega þá sem skilar öðrum og stærri hagstærð-
um fljótt. I ljósi reynslu erlendu samstarfaðilanna var sú stefna tekin
að stækka innan frá með því að velja alltaf stuðnings- fremur en stað-
kvæmdarvörur (en allir áfengir drykkir em í raun samkeppnisvörur).
Einfaldara er að innbyrða litlar einingar og bæta við undir eigin for-
merkjum, byggt á þeirri grundvallarforsendu að eftir yfirtöku seldu
vöruflokkarnir meira en þegar einingamar voru sjálfstæðar.
Nauðsyn varð á innanlandsmarkaði að vera með sterk alþjóðleg
vörumerki í samkeppni. Ölgerðin fór þessa leið með kaupunum á
Pepsi-umboðinu og Catco sem lfamleiddi sterkt áfengi (eins og
Brennivín, Eldurfs vodka o.fl.) og fann þar góða leið til að afla nýrra
markaða. Grolsch-bjórinn naut mikilla vinsælda á Reykjavíkursvæð-
inu löngu áður en hann kom til Ölgerðarinnar en sem hluti af vöruúr-
vali Ölgerðarinnar naut varan aukins dreifikerfis á landsvísu og varð
fljótlega útbreiddasti flöskubjór á veitingastöðum. Ölgerðin fór því
þá leið að einblína ekki eingöngu á kostnaðarlækkun við innri vöxt
heldur á það að hið nýja vöruúrval fyrirtækisins myndaði gmnn að
nýju vaxtatímabili.
Gallar við yfirtökur
En hraðri stækkun fylgja oft vaxtarverkir þó svo að hún gerist að
mestu innan frá og með fáeinum yfirtökum. Mörg stórfyrirtæki
verða t.d. að stofnunum við mikla stækkun. Keppinautar neyða oft
fyrirtæki og heilu greinamar til að stækka með yfirtökum í stað innri
vaxtar vegna hraðans sem menn telja að þurfi að vera fyrir hendi í
keppni. Áhrifin af hlutabréfamarkaði kalla á stækkun og skjótfenginn
hagnað þar sem ákveðin bjartsýni er alltaf ríkjandi varðandi tekju-
auka. Yfirtaka, ólíkt innri vexti, er oftast gerð undir mikilli tíma-
pressu, byggð á takmörkuðum upplýsingum sem gerir það að verk-
um að kjörstaða er sjaldan í hendi eða næst á mjög skömmum tíma.
Þó svo að innri vandamál séu leyst fyrirfram hvað snertir innkaup,
birgðahald og dreifingu þá gleymast oft önnur sem koma ekki í ljós
fyrr en við framkvæmdina. Þegar fyrirtæki stækka með mörgum nýj-
um vöruflokkum þá gera þessar nýju vömr sölufólki erfiðara að „fók-
usera“ og hætt er við að einhvetjar verði hreinlega út undan og
áherslan á þær og velta þeirra minnki fyrir bragðið frá því sem áður
var hjá fyrri aðila. Annað vandamál sem fylgir nýjum og ólíkum vör-
um er að keppinautum fyrirtækisins fjölgar og varð Ölgerðin áþreif-
anlega vör við þetta með innkomu sinni á vínmarkaðinn. Þó svo að
um sé að ræða sameiginlegan viðskiptavinahóp þá getur verðstefna
og þjónustustig verið með ólíkum hætti sem þarf ekki að leiða til auk-
inna tekna við yfirtöku. Þannig em aðstæður aðrar við yfirtöku en við
innri vöxt, auk þess sem fleiri vömr hafa ekki endilega í för með sér
hreina viðbótarsölu, þar sem oftast er um að ræða yfirtöku á vömm
sem em að hluta staðkvæmdarvömr þess sem yfirtekur og þannig
verða árekstrar.
Þessi vandi er augljóslega fyrir hendi hjá hinu nýja Vífilfelli. En
það er margur vandinn; áður er nefndur sá landfræðilegi og svo bæt-
ist við stjómunarlegur - margir munu missa vinnuna vegna yfirtök-
unnar. Hann er líka menningarlegur, þar sem sá sem yfirtekur hefur
reykvísk sjónarmið og hinn hefur verið rekinn með „norðlenskum
hreim“. Allir vita að drykkjarvömslagurinn hér á landi er gífurlegur
enda neyta íslendingar mest allra (utan Bandaríkjanna) af gosdrykkj-
um. Samkeppnin milli fyrirtækja og einstakra starfsmanna hefur nán-
ast verið hreint trúarbragðastríð og erfitt að sjá harðvítuga bardaga-
menn sh'ðra sverðin og snúa bökum saman og verða samherjar hjá
Vífilfelli - enda kom það á daginn að fjöldi manns kaus að vinna
annars staðar. Kostnaður fellur ekki alltaf eins hjá fyrirtækjum eða á
sömu stöðum þótt um sömu grein sé að ræða. Spamaðartíminn er því
oft vanmetinn, t.d. em starfslokasamningar og skipting á fólki í stöð-
um dýr til skamms tíma. Þetta á eflaust einnig að miklu leyti við hjá
Hörpu Sjöfn þar sem mörg af ofangreindum formerkjum em hin
sömu.
Að falla fyrir yfirtökum
Þróunin erlendis hefur verið á þann veg að fleiri yfirtökur hafa
verið greiddar með bréfum í stað beinharðra peninga. Ef greitt er
með peningum er áhættan af samlegð öll kaupandans (þess sem yfir-
tekur), þá er bara um skipti á eigendum að ræða líkt og á bílum og
fasteignum - verðið skiptir öllu máli. Mikilvægt er að meta samlegð-
ina fyrst og síðan verðlagningu á kauptilboðinu en algengt er að
seljandinn vilji of stóran hlut af samlegð og nettóárangurinn verði
lítill. í lokuðu fjölskyldufyrirtæki, eins og Ölgerðin var, komu bein
kaup eingöngu til greina en með sölu fyrirtækisins í árslok 2000 opn-
uðust aðrir möguleikar. Ef greitt er með hlutabréfum deila aðilar
áhættunni af samlegðinni - hlutfallslega. Nákvæmt virði hvors fyrir-
tækis verður ekki eins viðkvæmt heldur skiptihlutfallið.
Erlendar rannsóknir sýna misgóðan árangur af öllu því brölti sem
fylgir samrunum og yfirtökum. Niðurstaðan er oftar en ekki sú að
samlegðaráhrifin ná ekki að endurgreiða kaupverðið - en af hverju?
Algengasta orsökin er talin vera skortur á undirbúningi og einbeit-
ingu - meira er um kapp en forsjá þegar á hólminn er komið. Stund-
um treysta menn sér ekki til að reikna ávinning (kostnaðarlækkun eða
tekjuaukann) en „strategískar" ástæður eru látnar ráða ferðinni eins
og: „Ef við kaupum ekki þá gerir keppinauturinn það“. Gagnrýnend-
ur svara á móti: „Ef tölumar ganga ekki upp hjá þér af hverju hjá
hinum!!“ Önnur algengasta orsökin er hinn mannlegi veikleiki að
menn verði hreinlega „skotnir f ‘ viðkomandi yfirtökumöguleika og
falli flatir fyrir hugmyndinni um nýja stóra fyrirtækið - blindist af
hrifningu. Tilfinningamar ná tökum á mönnum, aðalatriðið verður að
komast yfir viðkomandi - að eignast annan aðila verður aðalmark-
miðið og tilgangurinn einungis að stækka til að stækka. Þetta er
líklegra til að gerast þegar keppinautar eiga í hlut.
Rannsóknir sýna að þetta gerist síður ef íjármálafyrirtæki eiga í
hlut, þá ætti ekki að hafa verið reiknuð eins mikil samlegð inn í verðið
10