Árbók VFÍ/TFÍ - 01.06.2006, Page 236

Umfang þessarar undirbúningsvinnu er háð þeim upplýsingum sem liggja fyrir, en vinn-
an við undirbúninginn þjónar þó víðari tilgangi því í þessari vinnu verða til sambönd
milli fólks og traust er byggt upp milli þeirra sem starfa munu saman í verkefninu og
koma að því. Um þetta hafa ýmsir fjallað og má t.d. nefna Halman [2].
Víða má finna umfjöllun um inntak verkefnisáætlunar. Meredith og Mantel [3] segja að
sérhver verkefnisáætlun eigi að fela í sér nokkra grunnþætti; yfirlit, markmið,
framkvæmdaáætlun, samningamál, áætlanir, aðföng, starfslið, matsaðferðir, greiningu á
hugsanlegum vandamálum. Samkvæmt IEEE 1490 staðli [4] er hlutverk verkefnisáætl-
unar að vera leiðbeinandi um framkvæmd verkefnisins, geyma upplýsingar um ýmsar
forsendur verkefnisins, meðal annars forsendur ákvarðana, hvetja til samskipta milli
hagsmunaaðila, undirbyggja viðmið fyrir rýni stjórnenda og skilgreina vörður til að
mæla framvindu og viðmið við daglega stýringu. Mikkelsen og Riis [5] leggja til að
verkefnisáætlun innihaldi m.a. almennt yfirlit yfir verkefnið og helstu markmið þess,
greiningu á umhverfinu, sundurliðun í verkþætti og tímaáætlun, lýsingu á stjórnskipu-
lagi og samskiptaleiðum, upptalningu á nauðsynlegum aðföngum sem og þeim ferlum
sem byggja skal á við stjórnun verkefnisins. Morten Fangel [6] hefur skrifað um helstu
efnistök verkefnisáætlunar og mikilvægi þess að ræsa verkefni með afgerandi hætti.
PMBOK [7] segir að verkefnisáætlunin verði helsta uppspretta upplýsinga um það
hvernig verkefnið sé undirbúið, framkvæmt, því fylgt eftir og loks lokið. ISO 10006
staðallinn [8] skilgreinir verkefnisáætlun sem skjal þar sem tiltekið sé hvað þurfi til að ná
þeim markmiðum sem sett eru í verkefninu.
Almennt er gengið út frá því að verkefnisáætlun sé sett fram á fyrstu stigum verkefnisins.
Hún er leiðarljós fyrir verkefnið yfir allt æviskeið þess og henni er haldið við reglulega,
til dæmis á áfangaskiptum. Spyrja má hvort og þá hvaða gögn liggi fyrir sem staðfesti að
vönduð vinna við áætlanagerð í verkefnum leiði til meiri árangurs í verkefnum.
Hugmyndin um árangur í verkefnum hefur raunar verið viðfangsefni rannsókna um ára-
bil og ýmsir hafa reynt að skilgreina árangur í verkefnum. Nefna má Pinto og Slevin [9]
sem fjölluðu um mikilvæga árangursþætti á æviskeiði verkefnisins. Rannsókn þeirra
byggðist á könnun þar sem 400 félagar í hinum bandarísku verkefnastjórnunarsamtökum
(PMI) tóku þátt. Sýnt var fram á að mikilvægustu árangursþættirnir væru innri þættir,
skýr sýn með verkefninu, stuðningur yfirstjórnar, tímaáætlun og aðrar áætlanir í verkefn-
inu, samráð við viðskiptavinirm, starfsmannamálin, tæknileg þekking, eftirfylgni og
endurgjöf, samskipti og greining vandamála. Að auki fundu þeir fjóra ytri þætti sem
höfðu marktæk tengsl við árangur; skapgerðareinkenni leiðtoga verkefnishópsins, vald-
dreifing og hefðir og siðir innan fyrirtækisins, atburðir í umhverfinu og það hversu brýnt
verkefnið taldist. Morris og Hough [10] skoðuðu forsendur fyrir árangri í verkefnum og
greindu frá niðurstöðum rannsóknar þar sem átta stór verkefni voru til skoðunar.
Niðurstaða þeirra var að flokka mætti árangur í verkefnum í fjóra meginflokka: Hvort
verkefnið uppfyllti hinar skilgreindu fjárhagslegu og tæknilegu þarfir, hvort verkefna-
stjórnunin skilaði verkefninu í höfn á réttum tíma, kostnaði og eiginleikum og hvort
verktakar hefðu haft viðskiptalegan hag af verkefninu. Fjórði flokkurinn varðaði þau til-
felli þegar hætta þurfti við verkefnið - hvernig staðið var að slíkri ákvörðun.
Margir fræðimenn hafa fjallað um árangur í verkefnum og yfirlit yfir þessar rannsóknir
er gefið í grein Fortune og White [11]. Þar voru 63 fræðigreinar greindar og 27 mikil-
vægustu árangursviðmiðin sett fram. Til viðbótar við þau sem að ofan eru nefnd má
nefna fleiri þætti. Skýr og raunhæf markmið, ítarlega og raunhæfa áætlun sem haldið er
uppfærðri meðan á verkefninu stendur, skilvirka breytingastjórnun, sterkan grunn
verkefnisins, góða forystu, reynda tækni, nægilegt fjármagn, aðlögunarhæfa stjórnun, að
tillit sé tekið til þjálfunar, pólitískan stöðugleika og að fyrir hendi sé reynsla innan
verkefnishópsins. Shenhar og fleiri [12] fjölluðu um áhrif tímans á viðmið árangurs og
bentu m.a. á að hefðbundin viðmið árangurs í verkefnum, kostnaður, tími og eiginleikar,
ættu við þegar árangur væri skoðaður á mjög þröngu tímaskeiði sjálfs verkefnisins en
önnur viðmið kæmu til álita ef víðari tímarammi væri til skoðunar. í grein Jugdevs og
2 3 4 i Árbók V F I / T FI 2006