Frjáls verslun - 01.11.2013, Page 121

FRJÁLS VERSLUN 11. 2013 121
1. Ert þú með þig á hreinu?
Bæði í þínu einkalífi og
starfi. Þekkir þú styrkleika
þína og veikleika? Hvernig
vinnurðu með þá?
2. Hvernig er samskiptahæfni
þín og geta til að hafa
áhrif á aðra? Nærðu að
virkja annað fólk með þér til
góðra verka?
3. Hvernig er þín frammi -
staða, í þínu hlutverki?
Heldur þú vel utan um eigin
verkefni og ábyrgð og axlar
þá ábyrgð þegar á reynir?
4. Sýnir þú þá æskilegu
hegðun sem þú ferð fram
á hjá öðrum? Starfar þú í
anda gilda vinnustaðarins
og þinna gilda?
5. Skilarðu raunverulegum
árangri eða ertu bara mjög
„busy“?
6. Ertu fær um að viðu rkenna
það ef/þegar þú gerir
mistök, hefur rangt fyrir þér
eða veist ekki hvernig á að
leysa tiltekið verkefni? Ert
þú viljugur til að endur-
skoða aðferðir þínar, breyta
þér og læra nýja hluti?
7. Hvaða mælanlegu markmið
setur þú sjálfum þér?
8. Ert þú fyrirmynd?
Það er nauðsynlegt að þú sért
fær um að stjórna sjálfum þér,
að vera leiðtogi eigin árang ­
urs, áður en þú ætlar að fara
að stjórna eða vera leiðtogi
annarra. Það að vera góður
leiðtogi byrjar með innri vinnu
hjá þér. Áður en þú getur farið
að stjórna öðru fólki, teymum og
árangri verðurðu að byrja á að
vinna með sjálfan þig.
Að stjórna með góðu
hjartalagi (e. heart based
leadership)
Eins og allir vita er mikil krafa á
stjórnendur, og auðvitað starfs ­
fólk allt, að ná árangri.
Nýlega hafa þó komið fram
rannsóknir sem sýna fram á
20% minni framleiðni íslensks
vinnuafls en í samanburðarlönd­
um og að um það bil 25% ís­
lensks vinnuafls séu óvirk í vinn­
unni. Þetta eru stórar tölur sem
reikna má yfir í mikinn kostnað
og þar með minni árangur.
Velta má vöngum yfir hvort,
þegar farið var fyrir einhverj­
um árum að hugsa meira og
með skipulagðari hætti um
árangur og að beita meir og
betur kerfisbundinni frammi ­
stöðustjórnun, við höfum farið
of langt í ferlana á kostnað
tengsla við starfsfólk. Fyrr ­
greindar rannsóknir, sem eru
frá árinu 2012 og 2013, benda
einnig á að samband starfsfólks
við sinn næsta yfirmann eru
lykilatriði þegar kemur að virkni
og tryggð.
Það að stjórna með góðu
hjarta lagi (hér er ekki verið að
segja að einhvern tíma hafi
verið stjórnað með slæmu
hjarta lagi en að hugsanlega
hafi verið slagsíða á jafnvæginu
milli ferlanna og hjartalagsins)
og styrkja samband við starfs­
fólkið þýðir ekki að við eigum að
gefa einhvern afslátt af kröfum
um árangur, hvorki hjá okkur
sjálfum né öðrum. Við þurf­
um að ná góðri framleiðni og
virkni hjá starfsfólki svo rekstr ­
arniðurstöður verði í samræmi
við sett markmið. Er hugsanlegt
að við náum frekar þeim árangri
sem stefnt er að ef við blöndum
hjartanu og kerfisbundnu nálg­
uninni betur saman? Erum við
enn og aftur að koma að mikil­
vægi góðrar og uppbyggilegrar
endurgjafar og stuðnings?
Er hugsanlega meiri skilningur
á erfiðum ákvörðunum sem
þarf að taka og fréttir að flytja ef
maður hefur fyrst sýnt fram á að
vera leiðtogi eigin árangurs og
að kröfur um árangur byggist á
stjórnun sem taki mið af góðu
hjartalagi? Stjórnum með góðu
hjartalagi, veitum reglulega
og góða endurgjöf, hvatningu
og stuðning og gefum þannig
starfsfólki tækifæri til að verða
betra í sínu starfi, eiga betra
samband við næsta yfirmann
og ná þannig meiri árangri.
Er kannski líka hugsanlegt
að hægt sé að verða betri
stjórnandi eða leiðtogi, sem
nær jafngóðum eða betri
rekstr ar niðurstöðum, með því
að hugsa hlutina upp á nýtt,
þ.e. hvernig við stjórnum og
tökum ákvarðanir? Getur verið
að með því að stjórna meira út
frá því sem er innra með okkur
en því sem er í ytra umhverf­
inu sé líklegra að við njótum
meira trausts, upplifum sterkari
tengingu og tilgang, meira
jafnvægi og minni streitu?
Að minnsta kosti birtast nú æ
fleiri greinar í Harvard Business
Review (einu mest lesna tíma ­
riti heims á sviði viðskipta og
stjórn unar) um hvernig stjórn­
endur þurfa að líta meira inn
á við, vera betur með á hreinu
hverjir þeir eru og fyrir hvað þeir
vilja standa áður en þeir fara að
stjórna og hafa áhrif á aðra.
Æ fleiri rannsóknir birtast sem
segja að til að ná meiri áhrifum
og eiga auðveldara með að
hrífa aðra með sér þurfi að byrja
á að mynda tengsl við fólk. Fólk
er reiðubúnara að fylgja leið­
toga eða stjórnanda þar sem
góð tengsl eru fyrir hendi.
Tengsl, hlýja og áhugi á fólki
eru svo lykilatriði við að byggja
upp traust.
Ein nýleg erlend rannsókn
(HBR, nóv. 2012) sýnir fram á
að fleiri starfsmenn treysti bet ur
ókunnugum einstaklingi sem
þeir mæta á götu en eigin yfir ­
manni.
Indra Nooyi, forstjóri PepsiCo,
sem nýlega var stödd hér á
landi, sagði í ávarpi sem hún
flutti þegar hún var hér að til
þess að ná árangri þyrfti hug,
hjarta og hönd. Jafnframt að
hjarta okkar yrði að vera með
í því sem við gerðum, annars
væri það ekki satt. Ef þessar
hugmyndir virka fyrir PepsiCo
er þá ekki líklegt að þær eigi við
í fleiri fyrirtækjum?
• Notar þú hug, hjarta og
hönd í þinni stjórnun og
þegar þú tekur ákvarðanir?
• Leyfir þú þér að tengjast
fólki? (Auðvitað verða alltaf
að vera einhver mörk en
þau þýða ekki að engin
tengsl megi myndast.)
• Gefur þú þér tíma fyrir
fólkið þitt, til að hlusta á
það og kynnast því?
Við erum búin að fara í gegn ­
um iðnbyltinguna, upplýsinga ­
byltinguna og nú er komið að
byltingu tilgangsins. Sjáum við
tilganginn í því sem við erum að
gera og hvernig við stjórnum?
Þeir sem fara með bein
manna forráð gegna veigamiklu
hlutverki við að bæta frammi ­
stöðu og árangur vinnustaða.
Stór hluti af því er að vera með
sjálfan sig og sitt á hreinu, að
ná að vera leiðtogi yfir sjálfum
sér og eigin árangri. Einnig að
tengjast og vera til staðar fyrir
sitt fólk, sýna því áhuga, tala
við það og hlusta á skoðanir
þess. Í eðlilegu framhaldi af því
kemur svo að vera með skýr
skilaboð, meta og mæla árang ­
ur, gefa gagnlega og uppbyggj ­
andi endur gjöf, hrósa og veita
viðurkenningu.
Notar þú hug, hjarta og hönd í þinni stjórnun og þegar þú tekur
ákvarðanir?