Fréttablaðið - 20.01.2021, Síða 21

Við höfum á sterkum grunni tækni-
þekkingar og sérhæfingar tekið þátt
í uppbyggingu samfélags á sífellt
breiðari vettvangi. Má þar nefna
umhverf ismálin og sjálf bærni,
skipulagsmál, umgjörð ferðaþjón-
ustunnar og almennt innviði sam-
félagsins. Góð tengsl og samvinna
við verkfræðistofur leiddi síðan til
frekari samruna innanlands og nýs
reksturs erlendis.
Með breiðari þekkingargrunni
og verkefnum í öllum greinum
atvinnulífs og opinbera geiranum
fáum við mikla yfirsýn. Þann-
ig getum við komið sterkar inn í
mótun fjölbreyttari verkefna frá
fyrstu stigum, auk þess að útfæra
síðan einstakar lausnir.“
Mun Efla sem sagt halda áfram að
vaxa tiltölulega hratt?
„Síðastliðinn áratug tvöfaldaðist
umfang rekstrarins. Nú síðustu ár
hafa verið meiri áskoranir í efna-
hagslífinu sem hefur gert það að
verkum að starfsmönnum hefur
heldur fækkað á síðustu tveimur
árum. COVID-19 gerði það meðal
annars að verkum að við urðum að
grípa til uppsagna í tengslum við
óvissu í verkefnastöðu. En lands-
lagið hefur batnað og við erum farin
að ráða starfsfólk á nýjan leik. Við
erum því bjartsýn á komandi ár. Ég
á fastlega von á því að á næstu miss-
erum muni fyrirtækið fara í eðli-
legan vaxtarfarveg, enda tækifærin
mikil til framtíðar. Um leið þarf að
fjárfesta í mannauðinum, nýsköpun
og þróun.
Viðskiptamódelið er einnig
að þróast. Þó við munum áfram
byggja tekjuflæðið á útseldri vinnu
þá eigum við von á að færa okkur
einnig meira inn í heildarlausnir á
ákveðnum sviðum, til dæmis í sjálf-
virknivæðingu. Má sem dæmi nefna
uppsetningu á þjörkum (róbótum)
með tengdum búnaði í iðnaði. Við-
skiptavinir vilja fremur að einn
aðili sinni verkefninu frá upphafi
til enda í stað þess að eiga við ýmsa
birgja til þess að hrinda verkefninu
í framkvæmd; svo sem ráðgjafa,
erlenda birgja og vélsmiðju. Þessa
hugsun getum við mótað á breiðari
grundvelli bæði í vöru- og þjónustu-
lausnum,“ segir Guðmundur.
Starfsemi í sjö löndum
Ef la rekur dótturfyrirtæki í Nor-
egi, Svíþjóð, Skotlandi og Póllandi.
Fyrirtækið á jafnframt hlut í litlum
verkfræðistofum í Þýskalandi og
Frakklandi og þróunarfyrirtæki
í Tyrklandi. Erlendis er sérhæfing
verkfræðistofunnar einkum á sviði
orkuf lutningsmannvirkja á borð
við háspennulínur og tengivirki,
samgöngumannvirki eins og vegi,
jarðgöng, brýr og tengda innviði,
húsbyggingar, stýringar og sjálf-
virkni í iðnaði og jarðvarma. Mesta
umfangið er í Noregi en þar starfa
um 35 manns frá ellefu þjóðlöndum.
„Hugsunin með því að opna í Nor-
egi var ekki síst að byggja nýja stoð
undir starfsemina á öðrum mark-
aði landfræðilega. Sýn okkar er að
breiða úr okkur þar í landi á sömu
sviðum og við erum með á Íslandi.
Það mun taka tíma.
Við nutum góðs af því í fjármála-
hruninu 2008 að vera komin með
nokkra starfsemi í Noregi. Það
gaf okkur færi á að taka hratt þátt
í verkefnum þar þegar verkefnin
á Íslandi þornuðu upp. Í því felst
áhættudreifing að geta látið verk-
efnin flæða á milli landa.“
Eru laun á Íslandi ekki orðin of há
til að hægt sé að láta mikið af erlend-
um verkefnum f læða til Íslands?
„Íslensk tæknistétt er einhver sú
dýrasta í heiminum. Samkeppnis-
hæfni okkar snarbatnaði eftir fjár-
málahrunið 2008 en eftir það fór
hún jafnt og þétt dvínandi. Gengi
krónu hefur nú lækkað – mögulega
tímabundið – samhliða COVID-19
og við það batnaði staðan aftur. Við
höfum tvöfaldað umfangið í Sví-
þjóð á einu ári. Þar eru nánast ein-
vörðungu íslenskir starfsmenn stað-
settir hérlendis að sinna verkefnum
á sviði orkuflutningsmannvirkja.
Við rekum fyrirtæki í Póllandi á
sviði orkuf lutnings og dreifingar
þar sem kostnaður er mun lægri.
Sérhæfingin og þekkingin er sú
sama, og staðlaumhverfið sambæri-
legt. Við sjáum fyrir okkur að nýta
pólsku starfsemina í auknum mæli
til að styrkja samkeppnishæfni
okkar.“
Hvernig áskoranir eru í rekstr-
inum í Póllandi?
„Verkkaupar eru yfirleitt opin-
berir aðilar, svo sem rekstrarað-
ilar raforkukerfa og veitufyrirtæki,
svipað og í Noregi og Svíþjóð. Kaup-
endurnir hafa gríðarlega sterka
stöðu í öllum samningum og taka
ýmsar ákvarðanir einhliða sem við
eigum ekki að venjast annars staðar.
Það er til dæmis algengt að greiðsl-
ur berist seint í verkefnum. Hluti
af greiðslunni er inntur af hendi
í upphafi og svo eftir áföngum. Í
sumum tilvikum er jafnvel ekki
greitt að fullu fyrr en verktakinn
hefur skilað sínu verki, löngu eftir
okkar skil. Það reynir á fjármögnun
í millitíðinni. Verkaupi getur síðan
frestað úttektum á verkinu sem
aftur frestar greiðslum. Við njótum
góðs af því að starfsfólk okkar í Pól-
landi er alvant að vinna við þessar
aðstæður.“
Í fremstu röð
Guðmundur segir að Ef la sé í
fremstu röð á heimsvísu í ráðgjöf
varðandi orkuflutningsmannvirki.
„Það skiptir miklu að hafa sterkan
heimavöll. Við höfum getað leitað
fyrir okkur erlendis vegna þeirra
verkefna sem við höfum tekið að
okkur á Íslandi. Það er áhyggjuefni
hversu illa hefur gengið að finna
samhljóm um áframhaldandi nýt-
ingu endurnýjanlegrar orku hér-
lendis. Það hefur gert það að verkum
að sérstaða okkur á erlendum vett-
vangi fer dvínandi. Við erum smám
saman að missa út þekkingu sem
gaf Íslandi alþjóðlegt forskot. Þessi
verkefni eru yfirleitt hátæknileg
og krefjast mikillar þekkingar. Þau
eru einn grundvöllur tæknimennt-
unar á Íslandi og skapa atvinnu
fyrir fjölda tæknimenntaðra. Það
er mikilvægt að horfa á þetta sam-
hengi.
Það eru gríðarleg tækifæri fyrir
Ísland sem sjálf bært orkuland þar
sem við vöndum okkur í umgengni
við náttúruna en nýtum okkur
endurnýjanlega orku til framtíðar.“
Að hverju þurfum við að huga í
þeim efnum?
„Sem dæmi nefni ég að vetni og
vetnisberar sem framleiddir eru
með endurnýjanlegri orku eru að
verða mjög eftirsótt vara alþjóð-
lega. Forystuþjóðir eins og Þjóð-
verjar, Frakkar, Japanir og ótal f leiri
hafa lýst því yfir að þær muni nýta
þessa orkugjafa í verulegum mæli
þegar fram í sækir, meðal annars
fyrir stærri samgöngutæki eins og
f lutningabíla, skip og jafnvel f lug-
vélar, þar sem ekki er raunhæft að
nýta rafmagn sem orkugjafa beint.
Við erum í áhugaverðri stöðu til
að framleiða vetni með umhverfis-
vænum hætti, f lytja það út og eins
nýta í eigin þágu. Nýting vindork-
unnar mun einnig verða að veru-
leika hér eins og í nágrannalönd-
unum. Við þurfum að fara varlega
en það er mikilvægt að taka þátt í
þessari þróun og skapa okkur sýn
þótt við vitum ekki nákvæmlega
hvernig framvindan verður. Við
megum ekki dragast aftur úr.
Það hefur verið mikil vitundar-
vakning um að ganga vel um nátt-
úruna og vetnisvæðing getur vel
farið saman við þá hugmyndafræði.
Höfum í huga að kolefnisspor áls
sem framleitt er með raforku frá
kolaorkuverum er nálægt áttfalt á
við það sem framleitt er á Íslandi.
Jafnvel þó við fjölgum ekki endilega
álverum eru mikil tækifæri í áfram-
haldandi orkuvæðingu.“
Talið berst að áskorunum í rekstri
400 manna fyrirtækis sem hefur
tvöfaldað fjölda starfsmanna síðast-
liðinn áratug eða svo. „Við ákváð-
um, þótt reksturinn hafi gengið vel
í áratug, að fara í verulegar breyt-
ingar á skipulagi og teymisvæðingu
í allri starfseminni. Kjörorðin eru
samvinna, þátttaka og samábyrgð.
Hugsunin er að innleiða skipulag og
menningu þar sem fyrirtækið hefur
mikla aðlögunarhæfni til að bregð-
ast við sífellt örari þróun. Fyrir-
tækið þarf að vera kvikt á traustum
grunni, starfsmenn þurfa að vinna
vel saman og Efla þarf að bjóða upp
á afburða starfsvettvang með mikla
möguleika til starfsþróunar.“
Var orðið erfitt fyrir 400 manns að
vinna saman, var fyrirtækið orðið
stirt?
„Já, fyrirtækið var að verða of
stirt. Eftir því sem við urðum stærri
var orðið erfiðara að vera á tánum
og ná samlegð og við brugðumst við
því með umræddum breytingum.
Við erum að breyta vinnustaða-
menningunni og það mun taka tíma
en við erum strax farin að upplifa
þessa breyttu hugsun gerjast í fyrir-
tækinu.
Á meðal breytinga sem við gerð-
um var að í stað fagstjóra yfir fag-
sviðum erum við nú með fyrirliða
í fagteymum. Hann hefur annars
konar hlutverk en fagstjóri. Verkefni
fyrirliðans er að tryggja að teymið
virki og vinni vel saman en ekki að
stýra því. Teymin hafa sjálf mikið
um störf sín að segja.“
Guðmundur segir að það sé ein af
mestu áskorunum í starfsemi þekk-
ingarfyrirtækja að tryggja að fólk sé
sátt þó að stundum verði skoðanir
skiptar. „Öll okkar þjónusta til við-
skiptavina byggir á framlagi okkar
sérfræðinga, og því gefur augaleið
að starfsánægja og sterk liðsheild
eru grundvallaratriði til árangurs í
starfseminni.“
Guðmundur segir að hugsunin með því að opna í Noregi á sínum tíma hafi verið að byggja nýja stoð undir starfsemina landfræðilega. „Sýn okkar er að breiða úr okkur þar í landi á sömu sviðum og við erum með á Íslandi. Það mun taka tíma,“ segir hann. FRÉTTABLAÐIÐ/VALLI
Spilaði knattspyrnu
með FC Baden í Sviss
Guðmundur, sem er upphaf-
lega byggingarverkfræðingur
að mennt með framhaldsnám
frá Bandaríkjunum, réð sig til
Línuhönnunar, eins af forverum
Eflu, árið 1983 og starfaði þar í
tvö ár þar til hann fór í atvinnu-
mennsku í knattspyrnu til FC
Baden í Sviss í bænum Baden
sem er skammt frá Zürich. Þar
var hann í tvö ár. „Þetta var rétt í
enda knattspyrnuferilsins, smá
krydd í tilveruna fyrir okkur fjöl-
skylduna,“ segir hann. Því næst
lá leiðin aftur til Línuhönnunar
og starfaði hann þar á árunum
1987 til 1991 þegar hann fór í
MBA-nám til Kanada. Eftir það
starfaði Guðmundur í ellefu ár
hjá Eimskip og tók í kjölfarið við
sem framkvæmdastjóri Línu-
hönnunar árið 2005 sem var þá
með um 90 starfsmenn.
Hann situr í stjórnum nokk-
urra félaga innan EFLU-sam-
stæðunnar, er í framkvæmda-
stjórn Viðskiptaráðs, í
fjár festinga ráði ITF sjóðs um
fjárfestingu í ferðaþjónustu, í
stjórn Fannborgar um rekstur og
uppbyggingu í Kerlingarfjöllum,
í Loftslagsráði og í stjórn Græn-
vangs, samstarfsvettvangs
atvinnulífs og stjórnvalda um
loftslagsmál og grænar lausnir.
Guðmundur sat í stjórn Vali-
tor, dótturfélags Arion banka,
í um áratug eða til haustsins
2019. „Höskuldur Ólafsson, fyrr-
verandi forstjóri Arion banka
og gamall samstarfsfélagi minn
frá Eimskipsárunum, var þá for-
stjóri Valitor og leitaðist eftir
kröftum mínum í stjórnina,“
segir hann.
Andlegar æfingabúðir á Indlandi
„Ég var svo heppinn að í að-
draganda bankahrunsins var
okkur hjónum boðið á vegum
Lótushúss til Indlands í viku-
langt athvarf í andlegri rækt
og hugleiðslu. Þetta voru eins
konar andlegar æfingabúðir,
minntu á það þegar við fórum í
æfingabúðir með fótboltanum
hér á árum áður nema að þarna
fór fram þjálfun hugans í stað
líkamans. Á Indlandi lærði ég
að hugleiða og kynnast betur
sjálfum mér. Það kom að góðum
notum í hruninu 2008,“ segir
Guðmundur.
„Á námskeiðinu var okkur til
dæmis kennt að við sjálf erum
ekki hlutverkin sem við sinnum.
Ég er til dæmis ekki fram-
kvæmdastjóri Eflu í þeim skiln-
ingi, þó ég gegni því hlutverki
tímabundið. Það er brothætt
að festast í slíkum þankagangi
og gæti þá til dæmis sjálfsmynd
mín laskast í slíkri hugsun nú
þegar ég skipti um starfsvett-
vang innan fyrirtækisins.
Það er sömuleiðis mikilvægt
að læra að aftengjast tilfinninga-
lega erfiðum aðstæðum eins
og kostur er – og vera ekki eins
og fljótandi korktappi í hafinu.
Það á ekki að flýja aðstæðurnar
heldur horfa á þær utan frá –
hlutlaust – án þess að tengjast
þeim tilfinningalega. Þetta er
ekki alltaf auðvelt, en með þeim
hætti eru meiri líkur á að taka
yfirvegaðri og betri ákvarðanir.
Hver og einn stjórnar eingöngu
eigin hugsunum. Þess vegna er
mikilvægt að kynnast sjálfum
sér, vinna með það sem betur
má fara, ná innri sátt og freista
þess þannig að hafa jákvæð áhrif
á umhverfi sitt. Við búum öll yfir
jákvæðum kjarnaeiginleikum
sem við getum tengst og styrkt
með hugleiðslu. Þessir eigin-
leikar geta verið innri ró, gleði,
styrkur og kærleikur. Okkur líður
vel þegar við upplifum þessa
eiginleika. Þeir eru okkur öllum
mikilvægir, og ekki síst í hlut-
verkum leiðtoga í atvinnulífinu.“
Það er áhyggjuefni
hversu illa hefur
gengið að finna samhljóm
um áframhaldandi nýtingu
endurnýjanlegrar orku
hérlendis. Við erum smám
saman að missa út þekkingu
sem gaf Íslandi alþjóðlegt
forskot.
Við erum í áhuga-
verðri stöðu til að
framleiða vetni með um-
hverfisvænum hætti, flytja
það út og eins nýta í eigin
þágu.
MARKAÐURINN 9M I Ð V I K U D A G U R 2 0 . J A N Ú A R 2 0 2 1