Bókasafnið - 01.04.1995, Blaðsíða 71

kom fyrst út árið 1960, flokkar Simon ákvarðanir eftir því
hve formfastar þær eru, í formaðar (structured) eða óformað-
ar (unstructured) ákvarðanir. Flokkun ákvarðana ræðst af því,
hve margar breytur hægt er að spá fyrir um. Ákvörðun með
fáar breytur telst vera formuð, en sú með mörgum breytum
telst vera óformuð. I endurútgáfu bókar sinnar (1977) gefur
Simon (þá orðinn hugfanginn af tölvum) flokkum sínum
nýtt nafn og kallar ákvarðanir forrritaðar (programmed) í
stað formaðra annars vegar og óforritaðar (unprogrammed) í
stað óformaðra hins vegar. Fyrri hugtökin hafa þó haldið
velli. Mismunurinn á formuðum og óformuðum ákvörðun-
um er ekki afgerandi og flestar ákvarðanir liggja einhvers stað-
ar mitt á milli. Hugtökin eru einfaldlega til að auðvelda
manni að gera greinamun; — eins og á milli svarts og hvíts,
þótt flestar ákvarðanir séu grátóna (Simon, 1977, s. 46).
Formaðar ákvarðanir eru megindlegar (quantitative),
venjubundnar og síendurteknar. Oft er hægt að finna eina
„rétta“ lausn. Margar ákvarðanir eru svo skýrt formaðar að
einföld tölvuforrit geta „tekið“ þær. Dæmi um slíkt eru á-
kvarðanir um yfirdráttarheimildir fyrir hinar ýmsu „gerðir"
viðskiptavina banka eða útlánsreglur fyrir hinar ýmsu „gerð-
ir“ lánþega á bókasafni.
Óformaðar ákvarðanir eru ákvarðanir, sem taka þarf, þeg-
ar upp koma flókin og óvænt vandamál, oft án þess að nægar
upplýsingar séu tiltækar. Sá, sem tekur slíka ákvörðun, verð-
ur oft að nota innsæi og eigin dómgreind án umhugsunar-
frests. Eigindlegir (qualitative) þættir, stjórnmálalegt ástand
og persónulegur smekkur geta haft áhrif. Þótt ýmsar ákvarð-
anir yfirstjórnenda séu sífellt endurteknar, t.d. árlegar fjár-
hagsáætlanir og ýmsar áætlanir til lengri tíma, eru þær oft lítt
sambærilegar við fyrri ákvarðanir og því óformaðar (Scott,
1986, s. 48).
Bent hefur verið á, að ýmsar ákvarðanir, sem taldar eru
óformaðar, hafí í raun visst form (Mintzberg, s. 76). Vand-
inn er sá, að sumir eiga erfitt með að hugsa kerfisbundið og
telja því öll vandamál eða aðstæður alveg einstakar. Sá, sem
stendur frammi fyrir flóknum aðstæðum, og á erfitt með að
hugsa kerfisbundið, kemur einfaldlega ekki auga á neitt form
(Bommer, 1982, s. 9).
Sumir bæta við flokknum liálfformaðar (semi-structured)
ákvarðanir. Lantz sýnir gott dæmi um það, hvernig eitt verk/-
ferli, þ.e. innkaup á safnefni, getur verið allt í senn formuð,
hálfformuð og óformuð ákvörðun. Hann sýnir líka hvernig
þetta ferli snertir öll ákvarðanaþrep (Lantz, 1986, s.
259-260), en um þessi ákvarðanaþrep verður fjallað næst.
2.2 Akvarðanaþrep
Robert N. Anthony skiptir ákvörðunum í stig eða þrep
(levels) og virðast seinni tíma höfundar almennt taka flokk-
unarkerfi hans upp (Anthony, 1965, s. 41-44).
Anthony skiptir stofnun/fyrirtæki í þrjú þrep eftir því
hvernig ákvarðanir eru teknar þar:
1. (Langtíma) stefnumarkandi áætlanagerð (strategic
planning)
2. Rekstrarstjórn (management control)
3. Verkstjórn (operational control).
Þrepin eru ekki skýrt afmörkuð, frekar en flokkar ákvarð-
ana hér að ofan, en þau eru mikilvæg, t.d. þegar reynt er að
átta sig á upplýsingaþörf.
I stefnumarkandi áætlanagerð eru markmið stofnun-
ar/fyrirtækis höfð að leiðarljósi og hugað að því, hvað þurfi
(af mannafla, fjármunum, verkkunnáttu o.s.frv.) til að ná
fram markmiðum. Ákvarðanir eru oft teknar í óvissu, og oft
byggjast þær á getu, til að spá fyrir um þróun og frumlegri
hugsun. Stefnumarkandi áætlanagerð er oft til langs tíma og
hefur venjulega áhrif á alla stofnunina/fyrirtækið eða margar
deildir. Flestar óformaðar ákvarðanir eru teknar á þessu þrepi,
en þó eru þar líka teknar formaðar ákvarðanir eins og árlegar
fjárhagsáætlanir (sbr. hér að ofan).
Rekstrarstjórn felst í því að nýta það, sem maður hefur,
sem best, til að ná fram markmiðum. Ákvarðanir á þessu
þrepi felast í því a) að setja staðla, b) vega og meta starfsem-
ina, c) leita leiða til að draga úr frávikum frá stöðlum eða frá
því sem stefnt er að. Rekstrarstjórn byggir mikið á skýrslum
(t.d. úr upplýsingakerfi), sem stjórnendur meta og sundur-
greina til að átta sig á stöðu mála (Scott, 1986, s. 43).
Verkstjórn felst í því að fylgjast með því, að verk séu rétt
unnin. Akvarðanir á þessu þrepi eru, síendurteknar og fast-
mótaðar og sjaldan kemur eitthvað óvænt upp. Flestar for-
maðar ákvarðanir eru teknar á þessu þrepi. Stjórnendur á
þessu þrepi hafa beint efdrlit með vinnu annarra og einnig
fá þeir skýrslur. Skýrslur eru aðallega listar yfir færslur og
samlagning á færslum úr upplýsingakerfi.
Segja má að yfirstjórn, sem vinnur einkum að stefnumark-
andi áætlanagerð, spyrji: „Hvers vegna eigum við að gera
þetta?“ Millistjórnendur, sem vinna aðallega að rekstrarstjórn,
spyrja: „Hvernig eigum við að gera þetta?“ Loks spyrja lægri
stjórnendur, sem vinna við verkstjórn: „Hvenær og hvar eig-
um við að gera þetta?“ (Rhodes, 1993, s. 52).
2.3 Akvarðanataka. Afangar
Kenningar Simons um, hvaða leið menn fari að því að
taka ákvörðun, eru enn ráðandi hjá þeim sem fjalla um efnið.
Hann segir, að það séu fjórir fasar eða áfangar (phases) á leið-
inni (Simon, 1977, s. 43):
1. Rannsókn/upplýsingaöflun (intelligence). Kanna að-
stæður.
2. Skipulagning (design). Finna, þróa og skilgreina leiðir.
3. Val (choice). Taka ákvörðun.
4. Endurskoðun (review). Endurmeta ákvörðun.
Þessir áfangar ganga hver inn í annan og alltaf er hægt að
snúa til baka, alveg sama hvar maður er staddur á leiðinni.
Þessir áfangar eru líka oft sýndir sem hringrás og er þá að lok-
inni endurskoðun byrjað aftur á rannsókn/upplýsingaöflun.
Benda má á, að í hugum margra er ákvarðanataka aðeins það,
sem hér að ofan er sýnt sem þriðji áfangi, val.
Rhodes dregur upp mynd (sjá næstu síðu) af því, hvernig
menn taka ákvarðanir og er myndin alveg í samræmi við leið
Simons, þótt örlítill munur sé orðanotkun (Rhodes, 1993, s.
108).
3. Upplýsingar
Til að tengja þennan kafla um upplýsingar við það, sem
að ofan hefur verið sagt um ákvarðanatöku, er hér vísað í
Bommer: „Slæmar eða góðar ákvarðanir velta einkum á því,
hvort upplýsingar fyrir stjórnendur eru tiltækar eða ekki“
(Bommer, 1982, s. 9).
3.1 Upplýsingaleiðir
Þegar rætt er „af alvöru“ um upplýsingar fyrir stjórnendur
(og raunar fyrir aðra, t.d. fræðimenn) er venjan sú að tak-
marka sig við formlegar upplýsingar og er þessi grein engin
undantekning þar á. Upp koma í hugann skýrslur, Iög, reglu-
gerðir, staðlar, tölfræðilegar upplýsingar o.fl. skráðar og varð-
veittar á einhvern „áþreifanlegan“ hátt.
Bókasafhið 19. árg. 1995 71