Morgunblaðið - 18.07.2004, Blaðsíða 15

Loks nefnir Róbert mikilvægi þess að geta verið hvoru tveggja á Evrópumarkaði
og Ameríkumarkaði. „Þannig getum við nýtt þá vinnu sem við höfum þegar innt af
hendi í Evrópu og með tiltölulega litlum tilkostnaði komist inn á mjög stórt markaðs-
svæði eins og Ameríku. Með því að fjölga markaðssvæðunum erum við að minnka
landsáhættuna sem slíka og síðustu fimm árin höfum við einnig lagt mikið upp úr að
vera með eins mörg lyf í þróun og við getum svo það sé ekki verið að treysta á eitt eða
tvö lyf.“
Þannig er Actavis þegar búið að velja lyf til þróunar allt fram til ársins 2016. „Það
sem kannski einkennir þennan rekstur er að menn þurfa að horfa langt fram í tím-
ann,“ segir Róbert og tekur dæmi af stöðu Delta eins og hún var árið 1999 þegar
hann tók við fyrirtækinu. „Þá litum við stíft til áranna 2004, 2005 og 2006 þrátt fyrir
að fyrirtækið væri í sjálfu sér undirfjármagnað. Sumum hefði kannski þótt freistandi
að hugsa ekki neitt um það og skila betri afkomu þessi ár og auðvitað var erfitt að
fjármagna fyrirtækið. En það kemur alltaf að næsta ári þannig að menn verða að
horfa fram í tímann. Ef þeir gleyma sér í tvö, þrjú ár vantar bara þau ár inn þegar þar
að kemur.“
Hver eining hlekkur í keðjunni
Nýlega var blásið til mikils markaðsátaks hjá fyrirtækinu samfara því sem nýtt nafn
þess var kynnt. Actavis tók við af hinu gamalgróna Pharmaco, sem á sögu sína að
rekja allt aftur til ársins 1956 en nýja nafnið var valið úr 800 tillögum sænsks ráðgjaf-
arfyrirtækis, sem vann að nafnabreytingunni með fyrirtækinu. Róbert útskýrir að
þegar ákveðið var að skrá fyrirtækið í London hafi strax komið í ljós að ekki væri
hægt að notast við Pharmaco eða önnur nöfn fyrirtækisins þar sem þau voru þegar
skráð. Fleira kom þó til. „Við vorum búnir að kaupa 16 ný félög á
undanförnum árum og samþætta sem var gríðarleg vinna. Mér
fannst skipta máli að fá einhvern samnefnara sem gæti
tekið við af öllum þeim nöfnum sem voru á þessum
fyrirtækjum. Þarna var Delta á Íslandi sem er búið
að vinna í Vestur-Evrópu í 15 ár, fyrirtæki eins og
BalkanPharma í Búlgaríu sem kom úr einkavæð-
ingu fyrir 5 árum og PharmaMed sem framleiddi
lyf aðallega fyrir hjálparstofnanir. Bakgrunnur
fólksins var mjög ólíkur og því var mikilvægt að fá
það til að vinna saman og hugsa eins, sýna sama
metnað í starfi, stýra fyrirtækinu á sama hátt og
fara sömu leiðir. Mér fannst eiginlega sá hluti skipta
mestu máli í sambandi við nafnabreytinguna.“
Þessi skoðun Róberts tengist því hvernig hann telur
farsælast að stjórna fyrirtæki, sem reiðir sig á starfsmenn
með svo ólíkan bakgrunn, og hvernig megi ná því besta út úr
hverjum og einum. „Mér finnst skipta mestu máli að menn hafi
sömu framtíðarsýn og hafi sama metnað til að ná ákveðnum
markmiðum sem búið er að skilgreina. Aðalmálið er síðan að fá
fólkið til að fylkja sér á bak við þau markmið. Þó að menningin í þessum löndum sé
mjög mismunandi erum við að innleiða svipaða stjórnunarhætti í hverri einingu fyrir
sig, þ.e.a.s. markmiðasetningu og áætlanagerð. Svo erum við að skapa þá sýn að eitt
land sé hluti af heildarmyndinni þannig að hver einstaklingur og eining sé hlekkur
sem þarf að virka til að keðjan haldi. Þannig rekum við öll okkar fyrirtæki óháð því
hvort þau eru í Serbíu eða Möltu o.s.frv. Það skiptir öllu máli að fá liðsheildina til að
sjá hvert við erum að stefna, hvert sé hlutverk hvers og eins og hvað við ætlum að fá
fram.“
Útrás er það orð sem gjarnan er notað til að lýsa fyrirtækjum á borð við Actavis.
Þessi fyrirtæki eiga það sameiginlegt að hafa fært kvíarnar út fyrir landsteinana með
því að setja á stofn útibú í útlöndum eða taka yfir erlend fyrirtæki og þannig sækja í
erlenda markaði. „Í okkar huga voru ekki svo margir valkostir því að það er mjög lít-
ill markaður á Íslandi fyrir okkar starfsemi,“ segir Róbert þegar hann er spurður út í
þetta. „Það að byggja upp lyfjafyrirtæki á Íslandi með tilheyrandi þróun og verk-
smiðjum hefði ekki borið sig á svo litlum markaði. Við sáum styrk fyrirtækisins liggja
í því að geta þróað samheitalyfin en þegar ég byrjaði fyrir fimm árum var fyrirtækið
að þróa tvö lyf á ári. Á þessum tíma voru margir af viðskiptavinum okkar leiðandi fyr-
irtæki í Evrópu og tilbúnir að kaupa meira af okkur en við gátum boðið þeim. Þess
vegna var þetta mjög rökrétt skref. Við höfum unnið markvisst að útrásinni síðustu
fimm árin og í sjálfu sér kom það sjálfkrafa – við sáum að ef við vildum stækka fyr-
irtækið, gera það áhættuminna og arðbærara þá væri þetta eina leiðin.“ Hann telur
að stjórnendur annarra íslenskra útrásarfyrirtækja hugsi á svipuðum nótum. „Fyr-
irtæki sem hafa náð árangri á Íslandi geta nýtt þekkingu og styrk sinn til að vaxa út
fyrir landsteinana. Síðan er sú kynslóð, sem er núna við stjórnvölinn, kannski ekki
hrædd við að glíma við þessi verkefni erlendis.“
Þetta leiðir okkur að umræðunni um samþjöppun á íslenskum fjármálamarkaði og
ég spyr Róbert hvort hann sé sammála því að nokkrir einstaklingar séu að eignast Ís-
land eins og haldið hefur verið fram. „Ég held að þessi umræða hafi alltaf verið til
staðar og hún mun verða áfram einfaldlega vegna þess að Ísland er svo lítið. Það er
mjög mikil nálægð og smæð í samfélaginu sem leiðir til þess að þetta er meira í gerjun
og meira áberandi en annars staðar. Að mörgu leyti finnst mér ekkert óeðlilegt að
menn staldri við og spyrji sig þessara spurninga. En ef þeir horfa á söguna þá hafa
alltaf verið ákveðnar blokkir sem hafa stýrt hluta af viðskiptalífinu, hvort sem það
hafa verið einstaklingar eða fyrirtæki. Ég held að þetta muni ekkert breytast. Þetta er
mjög lítið samfélag og því þarf ekki svo mikið til að ná tiltölulega miklum völdum.“
En er þá enginn munur á viðskiptalífinu nú og fyrir nokkrum áratugum, hvað
þetta varðar? „Eini munurinn er að þetta er kannski meira einstaklingsbundið í dag,“
svarar Róbert. „Áður voru þetta fyrirtæki eins og Sambandið og þó að einhverjir þar
réðu miklu voru það ekki einstaklingar sem áttu þessi fyrirtæki heldur hópur manna.
Í dag samanstanda þessar blokkir e.t.v. meira af einstaklingum, sem hafa sterkan bak-
grunn og eru fjárhagslega sterkir. En hvort það sé betra eða verra skal ég ekki dæma
um.“
Gefur eftir af áhugamálunum
Framgangur Róberts í starfi hefur verið hraður en hann segist lítið hafa velt því fyr-
ir sér. „Þegar ég hugsa til baka þá vinnur maður bara sína vinnu og er ekkert mikið að
spá í hvar maður er staddur í stiganum. Ég hef nóg að gera við að halda utan um hóp-
inn og tryggja að hlutirnir gangi og hugsa ekki um þetta á annan hátt.“ Hann við-
urkennir þó fúslega að mikil ábyrgð fylgi starfi hans. „Jú, það fer allur tíminn í þetta,“
segir hann.
Þessi staðhæfing hans sannaðist reyndar ágætlega þegar koma átti þessu viðtali
saman því vegna þéttrar dagskrár þessa unga forstjóra reyndist nær ómögulegt
að finna tíma til að spjalla saman. Þetta vekur upp spurningar um hvort
einhver tími gefist til fjölskyldulífs og frístunda. „Ég hef mjög mikið að
gera og er yfirleitt bókaður margar vikur fram í tímann en ég reyni að
skipuleggja hlutina og vinnuna eins mikið og ég get,“ svarar hann.
„Ég ferðast kannski helminginn af mánuðinum og auðvitað er
fjölskyldulífið svolítið öðruvísi þegar maður er svona mikið
í burtu. En þegar ég er heima reyni ég að gefa mér tíma til
að vera með henni.“ Hann segir mikilvægt að skilja á
milli vinnunnar og fjölskyldunnar þegar hann er ekki
erlendis á annað borð. „Ég er yfirleitt kominn heim
rétt fyrir kvöldmat og þá finnst mér skipta miklu máli
að setjast niður með krökkunum og ég eyði alltaf
kvöldunum með þeim. En þegar maður er með litla
krakka eins og ég gefur maður einfaldlega aðeins eftir af
eigin áhugamálum. Ég get ekki sagt að þegar ég er ekki í
útlöndum sé ég einn af þeim sem kemur heim og fer að horfa
á enska boltann. Og með því að gera þetta svona myndi ég segja að
þetta hafi gengið vel.“
Þau eru ófá áhugamálin sem hafa orðið að víkja fyrir annasömu starf-
inu. „Ég reyni samt að stunda íþróttir enda hef ég alltaf haft mjög gaman af þeim.
Eins og staðan er í dag reyni ég að fara svolítið út að skokka og í leikfimi ef ég kemst
sem er alveg hægt að tvinna með ferðalögum. Maður fer þá bara hálftíma fyrr að sofa
og vaknar hálftíma fyrr. Síðan hafði ég mjög gaman af því að spila golf, veggtennis,
stunda lax- og skotveiði og fara á skíði. Ég hef þó takmarkað getað sinnt þessum
áhugamálum síðustu árin enda er það eitthvað sem hefur þurft að víkja. Þegar ég er
heima er ég hins vegar mest með krökkunum, hvort sem það felur í sér að labba á
kaffihús eða fara í sund. Það er kannski fyrst og fremst áhugamálið, ef hægt er að
orða það svo.“ Hann segir varla hægt að tala um starfið sem áhugamál þótt vissulega
sé nauðsynlegt að hafa brennandi áhuga á því sem það felur í sér. „Maður er alltaf að
spá í næsta leik og næsta skref í undirmeðvitundinni. Þú verður að hafa mjög gaman
af þessu og virkilega trúa á það sem þú ert að gera og á framtíðina því annars nærðu
ekki að sannfæra neinn sem er að vinna með þér.“
Það er greinilegt að það vantar ekkert upp á ánægjuna og áhugann hjá Róberti
þegar kemur að málefnum fyrirtækisins. „Mér finnast þessi tækifæri til að byggja upp
félagið og gera það öflugt og verðmeira fyrir hluthafana einna mest spennandi. Ég
man þegar við settumst nokkur niður fyrir fimm árum inn í fundarherbergi í Hafn-
arfirðinum og ég fór upp að töflu og teiknaði fyrst Ísland og síðan Bretland, Dan-
mörku, Þýskaland og Bandaríkin og nokkra aðra punkta. Þá svitnuðu menn og
höfðu sínar efasemdir. Síðan þegar við vorum orðnir sammála var eitt að tala um það,
annað að framkvæma og þriðji hlutinn að láta það ganga upp. Við erum búnir að fjár-
festa mikið og eyða gríðarlegum tíma í að byggja félagið upp. Það er náttúrlega eina
leiðin því það að teikna upp einhverja mynd er ekki neitt ef þú trúir henni ekki sjálf-
ur.“
Hann segist því fá mikið út úr því að sjá hlutina ganga upp. „Þetta er eins og að
setja kartöflurnar niður á vorin og taka þær upp á haustin. Það væri nú ekkert gaman
ef það kæmi alltaf eitthvað skemmt upp úr jörðinni.“ ben@mbl.is
ALLTAF AÐ SPÁ Í NÆSTA LEIK
Um 7000 starfsmenn Actavis eru
í 25 löndum út um allan heim.
18.7.2004 | 15