Morgunblaðið - 21.04.2005, Blaðsíða 21

MORGUNBLAÐIÐ FIMMTUDAGUR 21. APRÍL 2005 B 21

Í REKSTRI fyrirtækja hefur
áherslan verið á niðurstöðutölur árs-
reikninga, veltu og arðsemi eigin
fjár. Ef fyrirtæki skila hluthöfum
arði eru þau vel rekin. Raunin er sú
að flest fyrirtæki í dag byggja tilvist
sína á þekkingarverðmætum sem
falin eru í starfsfólki. Áherslan á
þekkingarstarfsmanninn hefur auk-
ist og starf stjórnenda beinist nú í
auknum mæli að óáþreifanlegum
þáttum sem fólgnir eru í mann-
auðnum. Það er einmitt í þessum
óáþreifanlegu þáttum, sem erfitt er
að líkja eftir, sem samkeppnishæfni
fyrirtækja liggur. Helsta áskorun
þekkingarfyrirtækja í dag er fólgin í
annars vegar stýringu þessarar auð-
lindar og hins vegar á mati á árangri
þess starfs.
Þróunin
Þróun fyrirtækja síðustu áratugi
hefur verið frá fyrirtækjum sem
byggja kjarnastarfsemi sína á fram-
leiðslu yfir í þjónustu. Samhliða
þessari þróun hafa orðið miklar
breytingar í stjórnunarfræðunum og
áherslan í auknum mæli beinst að því
að stjórna mannauðnum í átt til ár-
angurs. Hversu mikið sem maður
skráir þjónustuferla eða kynnir gildi
í fyrirtækinu til að styðja við þá
menningu sem er æskileg til að ná
árangri, þá er hluti af þekkingunni
alltaf leyndur. Hún leynist í huga
einstaklinganna eða starfi teymisins.
Allt þetta stendur og fellur því með
mannauðnum. Í hröðu umhverfi við-
skiptalífsins þurfa fyrirtæki að vera
viðbúin breytingum til að verða ekki
undir í samkeppni. Þau þurfa sífellt
að standa sig betur en samkeppn-
isaðilinn til að lifa af og þurfa að
finna upp alveg nýjar leiðir til að ná
samkeppnisforskoti Aðgengi fyrir-
tækja að upplýsingum og í flestum
tilfellum auðlindum er það sama og
því liggur hæfni hvers fyrirtækis í
leyndri þekkingu, þekkingu sem erf-
itt er að beisla og nær ógjörningur
fyrir önnur fyrirtæki að líkja eftir.
Það er því eftirsóknarvert en vanda-
samt verk að temja þessa leyndu
þekkingu og ná með einhverju móti
að mæla árangur þekkingarstarfs-
mannsins. Spurningin er hins vegar
sú hvernig best er að nálgast við-
fangsefnið.
Hlutverk mannauðsstjórans
Óhætt er að segja, að í þessu nýja
fyrirtækjaumhverfi er hlutverk
mannauðsstjórans að breytast.
Hann þarf að hafa rekstrarlega
kunnáttu og geta skilið hvernig
mannauðurinn skilar sínu framlagi í
árangri fyrirtækisins. Það þarf að
vera hægt að sýna á áþreifanlegan
hátt hverju þessi óáþreifanlegi þátt-
ur skilar. Flestir eru sammála um að
mannauðsstjórnun gegni stóru hlut-
verki í meiri velgengni sumra fyr-
irtækja, en þar staðnæmast margir í
röksemdafærslunni. Rannsóknir
sýna að ef starfsmenn eru ánægðir í
starfi skilar það sér til viðskiptavin-
arins sem leiðir til þess að fyrirtækin
halda í viðskiptavininn, sem er
þeirra tekjulind. Ánægja starfs-
manna skiptir því miklu máli, en það
nægir ekki eitt og sér. Það þarf að
vera hægt að sjá að þessi ánægja,
ásamt þáttum eins og hæfni og þekk-
ingu, skili sér í heildarárangri fyrir
fyrirtækið. Til þess að hægt sé að sjá
tengslin þarna á milli, þarf á ein-
hvern hátt að vera hægt að mæla ár-
angur þekkingarstarfsmannsins. Í
iðnbyltingunni, þegar verksmiðjur
framleiddu áþreifanlegar vörur, var
auðvelt að mæla hve miklu hver
starfsmaður skilaði. Í dag er þetta
hins vegar flókið mál. Þetta er þó
brýnt málefni og verður sífellt mik-
ilvægara.
Mæling á árangri
Fram á sjónarsviðið hafa komið
ýmis stjórntæki og aðferðafræði sem
gætu aðstoðað okkur í þessari leit
okkar. Sem dæmi má nefna stefnu-
miðað árangursmat (e. Balanced
Scorecard) sem var kynnt til sög-
unnar af Kaplan og Norton. Þeir
hönnuðu aðferðafræðina til að mæta
aukinni þörf fyrirtækja í að mæla
líka óáþreifanlega þætti. Hún miðar
að því að miðla stefnu fyrirtækisins
til starfsmanna og koma henni í
framkvæmd. Verkfærin í aðferða-
fræðinni eru svokölluð stefnukort og
skorkort. Stefnukortið á að sýna
myndræna framsetningu á stefnu
fyrirtækisins þannig að allir starfs-
menn og hagsmunaaðilar eigi auð-
velt með að skilja stefnu þess og
jafnframt hvert hlutverk þeirra er í
að koma stefnunni í framkvæmd. Á
stefnukortinu eru sýnd helstu mark-
mið í fjórum víddum: Lærdómur og
vöxtur sem er grunnurinn og vísar til
mannauðsins, innri ferlar, viðskipta-
vinurinn og fjárhagsvíddin. Víddirn-
ar styðja hver við aðra og enda að
lokum efst á stefnukortinu í ávinn-
ingnum sem sóst er eftir. Hjá einka-
fyrirtækjum eru það yfirleitt fjár-
hagsleg markmið en stofnanir hafa
þjónustuna og viðskiptavininn að
leiðarljósi.
Skorkort er síðan tengt við stefnu-
kortið. Á því má sjá öll markmiðin
sem koma fram á stefnukortinu, og
þá mælikvarða sem mikilvægt er að
fylgjast með í þeirri viðleitni að ná
hverju markmiði. Þannig má sjá þró-
unina og hvar gengur vel og hvar illa
og þar af leiðandi bregðast við með
ýmsum aðgerðum og umbótaverk-
efnum ef þörf er á. Margar gildrur er
hins vegar hægt að falla í á leiðinni
og oft tekur langan tíma, jafnvel
mörg ár að finna réttu mælikvarðana
fyrir einstakt fyrirtæki. Þetta er þó
dæmi um eina af þeim leiðum sem
fyrirtæki hafa farið í að mæla einnig
óáþreifanlega þætti.
Hver er niðurstaðan?
Sumir segja að ársreikningurinn í
sínu núverandi formi sé að verða úr-
elt fyrirbæri. Í þessu nýja umhverfi
sýnir ársreikningurinn ekki nema
4–8% af því sem raunverulega er að
gerast í fyrirtækjum. Tökum dæmi.
Ef bónus stjórnenda er t.d. metinn
eftir því hve miklum hagnaði fyrir-
tækið skilar er lítil hvatning fyrir
hann í bókhaldslegu tilliti að fjár-
festa í þjálfun starfsfólks. Þjálfunin
er færð sem kostnaður en ekki er
hægt að eignfæra þekkingu starfs-
manna. Þannig sýnir ársreikningur-
inn ekki þá aukningu í auðlind mann-
auðsins sem þjálfunin skilar sér í.
Því hafa mörg fyrirtæki tekið upp á
því að bæta inn í ársreikninginn lýs-
ingu á því sem þau telja að komi ekki
nógu vel fram í tölunum. Önnur fyr-
irtæki gefa út svokallaða þekkingar-
skýrslu. En ennþá er ársreikningur-
inn, þetta 300 ára gamla verkfæri í
notkun, og allt snýst þetta í dag sí-
fellt um neðstu línuna í ársreikn-
ingnum. Hvernig stendur fyrirtækið
sig? Skilar það hagnaði?
Hvernig á að mæla árangur
þekkingarstarfsmannsins?
’Árangur í rekstri fyr-irtækja er gjarnan met-
inn úr frá hagnaði. Því
skiptir máli hvernig ár-
angur þekkingarstarfs-
mannsins er mældur. ‘
Meistaranemar Sonja Dögg Pálsdóttir, Inga Guðrún Birgisdóttir og Hall-
ur Steinar Sævarsson.
Höfundar eru meistaranemar í stjórn-
un og stefnumótun við viðskipta- og
hagfræðideild Háskóla Íslands.
Eftir Hall Steinar Sævarsson,
Ingu Guðrúnu Birgisdóttur og
Sonju Dögg Pálsdóttur