Dagblaðið Vísir - DV - 04.01.2010, Blaðsíða 15

1. Sterkt vinnusiðferði. Það er arfur frá fornu samfélagi bænda og sjómanna þegar
nauðsynlegt var að verka fiskinn um leið og bátarnir komu í höfn.
2. Við lítum oftar til niðurstöðunnar frekar en til ferilsins: við göngum í málin strax
og vinnum verkefnin eins hratt og við getum.
3. Íslendingar taka áhættur. Þeir eru hugrakkir og árásargjarnir. Kannski vegna þess
að þeir vita að ef þeim mistekst geta þeir alltaf snúið heim til Íslands þar sem allir
geta lifað góðu lífi í opnu og öruggu samfélagi.
4. Við höfum lítið skrifræði á Íslandi og litla þolinmæði fyrir því.
5. Við höldum traust í heiðri.
6. Við vinnum í litlum hópum þar sem menn vinna náið saman og skapa tengslanet
á mettíma.
7. Við eigum gamaldags umsvifamenn sem standa fremstir í víglínunni.
8. Við eigum arf uppgötvunar og könnunar, sem Íslendingasögur miðalda geyma
en þær eru lesnar og aftur lesnar fyrir hvert íslenskt mannsbarn.
9. Mikilvægi orðspors einstaklinga. Þetta á sér að hluta til rætur í Eddukvæðum
miðalda þar sem segir að ríkidæmi okkar sé fallvalt en orðsporið deyi aldrei.
Allir íslenskir frumkvöðlar vita að sigur eða ósigur mun ekki aðeins endurspegla
orðspor þeirra, heldur allrar þjóðarinnar. Þeir líta því á sig sem fulltrúa stoltrar
þjóðar og vita að frammistaða þeirra mun marka orðspor þeirra næstu áratugi
eða aldir.
10. Íslenski innanlandsmarkaðurinn er, þrátt fyrir smæðina, öflugur æfingavöllur
vegna þeirrar hörðu samkeppni er ríkir á honum.
11. Vegna smæðar íslensku þjóðarinnar höfum við ekki dulinn áhuga á hernaðarleg-
um, fjármálalegum eða pólítískum völdum.
ATHUGIÐ: RÆÐA FORSETANS VAR FLUTT Á ENSKU. BLAÐAMAÐUR GAF SÉR LEYFI
TIL LÍTILSHÁTTAR UMORÐUNAR OG STYTTINGAR VIÐ ÞÝÐINGU Á ATRIÐUNUM ELLEFU.
11 ástæður velgengni íslenskra stjórnenda
– Ólafur Ragnar Grímsson
FRÉTTIR 4. janúar 2010 MÁNUDAGUR 15
DANSKIR STJÓRNENDUR
MENNING OG GILDI
að mati Dana
MENNING OG GILDI
skoðun utanaðkomandi
n Valfrelsi einstaklingsins n Keppnisskap
n Óformlegheit n Áhættusækni
n Umburðarlyndi n Þægilegir í samskiptum
n Sjálfstæði n Miskunnarleysi
n Að vera opinn n Tilviljanakenndir viðskiptasamningar
n Óttaleysi n Kæruleysi
FORGANGSATRIÐI Í
VIÐSKIPTUM
Í SAMSKIPTUM VIÐ
DANA SKAL FORÐAST
n Kímnigáfa n Að horfa bara á kaldar staðreyndir
n Góðir samningar n Ýtni
n Virkni n Að vera óljós í máli
n Þægileg viðskiptasambönd n Formlegheit
n Sérstakir skilmálar / umhugsunarefni n Ópersónuleg viðskipti
n Afhendingartími n Ótraustar upplýsingar
FINNSKIR STJÓRNENDUR
MENNING OG GILDI
að mati Dana
MENNING OG GILDI
skoðun utanaðkomandi
n Ákveðni n Traustsins verðir
n Samviskusemi n Skyldurækni
n Heiðarleiki n Nákvæmni
n Hógværð n Lóðrétt stjórnskipulag
n Þjóðernisstolt n Hægir, hljóðlátir og þrjóskir
n Félagsleg þjónusta n Sýna litlar tilfinningar og eru hrjúfir
FORGANGSATRIÐI Í
VIÐSKIPTUM
Í SAMSKIPTUM VIÐ
FINNA SKAL FORÐAST
n Hollusta n Harða sölu
n Hönnun n Að undirbjóða
n Gagnsemi n Persónulegar spurningar
n Staðreyndir n Flýta ákvarðanatöku um of
n Tæknilegar upplýsingar n Orðagjálfur
n Stundvísi og afhendingartími n Ótraustar og óljósar upplýsingar
NORSKIR STJÓRNENDUR
MENNING OG GILDI
að mati Norðmanna
MENNING OG GILDI
skoðun utanaðkomandi
n Þjóðernisstolt n Einfaldleiki
n Kurteisi n Skyldurækni
n Samviskusemi n Siðferði
n Hógværð n Undirgefni
n Hreinskilni n Gagnrýni / leita að skekkjum
n Félagsleg þjónusta n Óheflaðir
FORGANGSATRIÐI Í
VIÐSKIPTUM
Í SAMSKIPTUM VIÐ
NORÐMENN SKAL FORÐAST
n Nýjsta nýtt / gæði n Harða sölu
n Hönnun n Að undirbjóða
n Gagnsemi og notkun n Óljósar upplýsingar
n Bera fullt traust til vöru n Flýta ákvarðanatöku um of
n Tæknilegar upplýsingar n Setja mikla pressu
n Afhendingartími n Ótraustar upplýsingar
SÆNSKIR STJÓRNENDUR
MENNING OG GILDI
að mati Svía
MENNING OG GILDI
skoðun utanaðkomandi
n Eining n Hlutleysi
n Hópvinna n Skyldurækni
n Samviskusemi n Rökvísi
n Hógværð n Einfaldleiki
n Hreinskilni n Vilja ekki skuldbindingu
n Félagsleg þjónusta n Hlýðni
FORGANGSATRIÐI Í
VIÐSKIPTUM
Í SAMSKIPTUM VIÐ
SVÍA SKAL FORÐAST
n Nýjasta nýtt / gæði n Harða sölu
n Hönnun n Að undirbjóða
n Gagnsemi og notkun n Óljósar upplýsingar
n Bera fullt traust til vöru n Flýta ákvarðanatöku um of
n Tæknilegar upplýsingar n Setja mikla pressu
n Afhendingartími n Ótraustar upplýsingar
ÍSLENSKIR STJÓRNENDUR
MENNING OG GILDI
að mati Íslendinga
MENNING OG GILDI
skoðun utanaðkomandi
n Athafnasemi n Áhættusækni
n Ákvarðanataka n Valddreifing
n „Reddaragen“ n Vel menntaðir
n Vinnutarnir n Einfaldir og fáorðir
n Óformlegheit n Hugmyndaríkir
n Stéttleysi n Hraði
FORGANGSATRIÐI Í
VIÐSKIPTUM
Í SAMSKIPTUM VIÐ
ÍSLENDINGA SKAL FORÐAST
n Nýjasta nýtt / gæði n Langa fundi
n Hönnun n Formlegheit
n Gagnsemi og notkun n Óljósar upplýsingar
n Bera fullt traust til vöru n Ópersónuleg viðskipti
n Tæknilegar upplýsingar n Of mikla skipulagningu
n Einfaldleiki n Orðagjálfur
HEIMILDIR: ALEXANDER, J. 2005B. „MANAGEMENT & LEADERSHIP STYLES IN THE NORDIC COMMUNITY.“ UM STJÓRNENDUR
ANNARS STAÐAR Á NORÐURLÖNDUM. FRAMSETNING ÁSTU DÍSAR ÓLADÓTTUR OG RAGNHEIÐAR JÓHANNESDÓTTUR, BYGGT
Á DÖGG GUNNARSDÓTTUR (2007) OG SIGRÚNU DAVÍÐSDÓTTUR (2006).
REDDARAGENIÐ RÍKJANDI
n Í rannsókn Ástu Dísar Óladóttur dósents og Ragnheiðar Jóhannesdóttur aðstoð-
arútibússtjóra Kaupþings, Íslenskir stjórnendur í norrænum samanburði sem þær
unnu í Háskólanum á Bifröst árið 2008, segir: „Niðurstöður þeirra rannsókna sem
voru skoðaðar benda til þess að norrænn stjórnunarstíll sé á margan hátt keim-
líkur, þó að hver þjóð hafi sín sérkenni sem rekja má til þjóðmenningar í hverju
landi fyrir sig. Íslenskur stjórnunarstíll á margt sameiginlegt með stjórnunarháttum
annars staðar á Norðurlöndum, en það sem greinir íslenska stjórnendur einna helst
frá öðrum er að þeir eru fljótir að taka ákvarðanir, vinnuvenjur þeirra eru á margan
hátt frábrugðnar og í mörgum þeirra virðist hið svokallaða „reddaragen“ ríkjandi.“
lendinga, og Hollendingar verða
ósveigjanlegir og tregir til að „redda
hlutunum“ í augum Íslendinga.“
Vinnumenning og víkingablóð
Svafa Grönfeldt, rektor Háskólans í
Reykjavík, sagði að „vinnumenning“
íslensku þjóðarinnar hefði „smell-
passað“ við mynstur alþjóðlega
fjármálakerfisins og það væri einn
þátturinn sem útskýrði velgengni ís-
lensku útrásarinnar. Fræðimenn og
ráðamenn töluðu um hina einstöku
áhættusækni íslenskra stjórnenda í
viðskiptalífinu, sem væri arfur þjóð-
menningarinnar.
Halldór Ásgrímsson forsætisráð-
herra mærði íslensku útrásina í ræðu
á fundi í febrúar 2006 á Millennium-
hótelinu í Lundúnum.
„Sumir myndu segja að íslensk-
ir fjárfestar væru ólíkir, til dæmis
dönskum fjárfestum, eða breskum.
Það er algeng skoðun að vegna ís-
lenskrar menningar, eða hugarfars
jafnvel, séu íslenskir fjárfestar djarf-
ari og tilbúnir að
taka meiri
áhættur en
aðrir. Að
það sé
vottur af
víkinga-
blóði
í við-
skiptaað-
ferðum
þeirra.
Ég vil
ekki kasta
þessari hugmynd
á glæ því ég
held að eitt
og annað sé
rétt í þessu,“
sagði Hall-
dór á fundin-
um, sem var
skipulagð-
ur af Kaup-
thing Sin-
ger and
Fried-
lander-
bankan-
um.
Íslendingar frábrugðnir
Ólafur Ragnar Grímsson, forseti Ís-
lands, hélt ræðu á Sprotaþingi Ís-
lands 28. október 2005 þar sem hann
taldi upp ástæður velgengni íslenskra
stjórnenda í alþjóðlega fjármálageir-
anum. Hann taldi að íslenska þjóð-
in hefði brotist úr fátækt og til ríki-
dæmis vegna menningarinnar, sem
ætti rætur í hefðum og þjóðarein-
kennum. „Við náum árangri af því
við erum frábrugðin,“ sagði Ólafur í
ræðunni og taldi upp í kjölfarið ellefu
helstu ástæðurnar fyrir velgengni ís-
lenskra athafnamanna og stjórnenda
í viðskiptalífinu.
Vinnusiðferði Íslendinga „Það er
arfur frá fornu samfélagi bænda og
sjómanna þegar nauðsynlegt var að
verka fiskinn um leið og bátarnir komu
í höfn,“ sagði Ólafur í ræðu árið 2005.
n „Við hér skiljum ekki alveg hvernig þeir
geta náð þessum mikla hagnaði heima
fyrir.“
(Danskur stjórnandi)
n „„Á Íslandi gerum við svona og svona,“
heyrist býsna oft... Það er undantekning
ef okkur tekst að kenna þeim eitthvað! Jú,
þeir hlusta sannarlega – en svo fara þeir og
taka sínar ákvarðanir. Kannski þurfum við
bara að sýna meira langlundargeð í að fá
þá til að hlusta.“
(Danskur stjórnandi)
n „Ég held ég sjái engan íslenskan stjórn-
unarstíl. Þetta með að vera fljótur að taka
ákvarðanir er oft nefnt en mér finnst það
frekar vera að Íslendingar hafi gaman af
að berja sér á brjóst. Ég er alla vega orðinn
þreyttur á að hlusta á íslenskt stærilæti
þegar menn halda að gangi þeir fram af
hengjunni geti þeir bara flogið.“
n „Íslensk fyrirtæki eru mörkuð af ungum
stjórnendum sem þekkja ekki annað en
velgengni, markaði og fasteignamarkaði
í uppsveiflu. Það hefur skapað þeim þá
tilfinningu að þeir skapi velgengni. En
kannski er stundum gott að setjast aðeins
niður og hugsa sinn gang.“
(Danskur stjórnandi)
n „Íslendingar treysta mikið
á tilfinninguna frekar en
nákvæman undirbúning og
þess vegna eru þeir snöggir
að taka ákvarðanir.“ (Danskur
stjórnandi)
n „Íslensku fyrirtækin hegða sér
eins og kvenmaður á fertugsaldri sem
hefur verið sleppt lausri á verslunargötu
með gullkort! Fyrirtækin virðast kaupa
hvað sem er, á hvaða verði sem er!“
(Danskur blaðamaður)
n „Hér erum við vanir því að stórfyrirtæki
hafi vaxið á löngum tíma – Íslendingar
spýtta úr 0 í 100 á engum tíma! Íslendingar
eru dálítið eins og sjómenn sem koma með
fulla vasa fjár eftir þriggja mánaða túr og
þurfa að kaupa allt sem þeir sjá þegar þeir
koma loksins í land.“
(Norskur blaðamaður)
n „Hættan er að það sé litið á
Ísland sem eitt fyrirtæki, þar
sem allt sé svo lítið, allir sofi
hjá öllum og menn spyrja
hver stjórni þessu eiginlega.
Það er alveg rétt sem sumar
greiningarskýrslurnar hafa
bent á að fyrirtækin eiga hvert
í öðru – og það verður einfaldlega
ekki hjá því komist að menn spyrji
gagnrýnna spurninga af því tengslin eru
svo náin!“
(Sænskur stjórnandi)
ÍSLENSKIR STJÓRNENDUR UM ÍSLENSKU ÚTRÁSINA ÁRIÐ 2006
n „Eins og venjulegir Íslendingar
gerðum við allt sjálfir!“
n „Við fórum dálítið íslensku
leiðina, fórum bara af stað,
létum hlutina ráðast án
þess að hafa neina strategíu.
Undirbúningurinn var þessi
venjulegi íslenski undirbúningur:
„þetta reddast!“ Fórum svo í eina átt og
ef það gekk ekki þá reyndum við eitthvað
annað.“
n „Kannski hefðum við átt að gera þetta
eins og fræðimennirnir segja, koma hingað
út og leita – en þetta gerist bara ekki
þannig. Maður fær tækifæri og svo er bara
að ákveða sig! Þetta er eins og Lennon
sagði: „Life is what happens
when you're planning other things“!“
n „Á óformlegum fundum, í hádegis- og
kvöldverðum, gefst tækifæri til að spjalla
og þá berst talið að því hvað sé í boði og
hvar okkar áhugi liggi. Kaupin spruttu ekki
upp úr einhverju bisness plani hjá
okkur heldur bauðst okkur tækifæri
sem hentaði okkur.“
n „Það er erfitt að byrja á núlli því
maður þarf platform til að byrja á.
Íslendingar vilja láta hlutina ganga
hratt fyrir sig.“
n „Ég er ekki viss um að það sé hægt að
vita allt fyrirfram þó það megi hugsa sér
það.“
n „Mesti munurinn er á vinnulaginu! Við
leggjum á okkur að klára. [Danir] eru enn
fastir í átta tíma vinnudegi. Starfsfólkið
hér segir stundum við mig: „Veistu, lífið er
meira en bara vinna!“
n „Hér [í Danmörku] þyrfti að bæta smá
efnishyggju í fólk – afstaðan er sú að fólk
mætir í vinnuna, skilar sínu og fer svo heim.
Menn vilja ekki láta vinnuna pína sig. Menn
taka eftir að við vinnum mikið og það eru
margir hér sem skilja ekki af hverju við
erum að vinna þetta 50-70 tíma á viku.“
n „Okkur finnst stundum að það vanti
aðeins meiri grimmd í útlendingana. Ef það
hefur náðst góður árangur í fyrra eru þeir
bara ánægðir með að ná því sama.“
n „Það er margt líkt... en líka hlutir sem
falla vel saman: Norðmenn einkennast
af skynsemi og yfirvegun, Íslendingar af
ákefð og tækifærismennsku, án þess það
sé neikvætt meint.“
n „Umræðan er mismunandi eftir dögum!
Umræðan í kjölfar skýrslu Den Danske
Bank var erfið. Mér finnst stundum eins og
umræðan sé skipulögð í einhverju „war
room“ – frekar andstyggilegt.“
n „Við reynum að finna það besta þannig
að 1+1 verði 3.“
n „Við gerum hlutina oft öðruvísi. Okkar
nálgun er einfaldari, við förum hraðar í
hlutina, ákvarðanatakan gengur fljótt fyrir
sig.“
ÚTLENDINGAR UM ÍSLENSKU ÚTRÁSINA ÁRIÐ 2006