Fréttablaðið - 06.03.2019, Qupperneq 23

Afkoman batnaði á milli ára
Hver var hagnaður Coca-Cola á
Íslandi í fyrra?
„Ég get ekki upplýst um það að
svo stöddu en hagnaður í ársreikn-
ingi mun hækka um u.þ.b. átta pró-
sent milli ára. Ef leiðrétt er fyrir
einskiptiskostnaði vegna breytinga
á rekstrarformi þá er hækkunin 15
prósent ,“ segir Einar Snorri.
Blaðamaður nefnir að arðsemi
eigin fjár Coca-Cola á Íslandi hafi
einungis verið 2,3 prósent á árinu
2017. „Það er ekki sanngjarnt að
einblína á arðsemi eigin fjár í okkar
tilviki því fyrirtækið er rausnarlega
fjármagnað þegar kemur að eigin
fé,“ segir hann.
Eiginfjárhlutfallið var 75 prósent
árið 2017 og skuldir við lánastofn-
anir voru einungis um 80 milljónir
króna. Eigið fé var til samanburðar
5,7 milljarðar króna.
„Við greiddum upp allar okkar
skuldir við fjármálastofnanir í
fyrra. Móðurfélagið getur fjármagn-
að sig með hagkvæmari hætti en
við. Hagnaðarhlutföllin mættu vera
betri og við erum að vinna að því að
bæta þau. Miðað við aðstæður var
afkoman á undanförnum tveimur
árum ásættanleg og við stefnum á
að bæta hana enn frekar.
Þegar horft er til systurfyrirtækj-
anna má sjá að við getum gert betur.
Því fylgir hins vegar óhjákvæmilega
óhagræði í rekstri því við erum mun
minni í sniðum. Við þurfum að
skipta um framleiðslulotur tvisvar
til þrisvar á dag sem þarf ekki að
gera á öðrum mörkuðum.“
Tekjur Coca-Cola á Íslandi námu
11,5 milljörðum króna árið 2017
og hagnaðurinn var 102 milljónir
króna. Árið áður var hann 180 millj-
ónir króna, samkvæmt ársreikn-
ingum. Reikningur fyrir árið í fyrra
hefur ekki birst opinberlega enn,
eins og er raunin með flest fyrirtæki
landsins.
Hve mikið hefur fyrirtækið hækk-
að verð á undanförnu til að mæta
auknum kostnaði? Voru hækkanir
nægar til að mæta vaxandi kostnaði?
„Við reynum alltaf að halda aftur
af okkur þegar kemur að því að
hækka vöruverð. Við hefðum þurft
að hækka verð meira en raun ber
vitni en árið í fyrra slapp til. Við
hækkuðum framleiðsluvörurnar
hinn 1. júlí um 3,3 prósent í kjölfar
launahækkana og innfluttar vörur
um 1,5 prósent. Það stóð ekki til að
hækka verð meira í fyrra en gengi
krónunnar fór af stað um haustið.
Það voru ekki aðrir kostir fyrir
hendi en að hækka verð. Þá hækk-
uðum við innlenda framleiðslu um
3,5 prósent og innfluttar vörur um
sex prósent. Við flytjum inn nánast
allt hráefni til framleiðslunnar fyrir
utan vatn, eins og bragðefni, plast
og áldósir.“
Hafið þið þurft að grípa til upp-
sagna eins og Ölgerðin hefur gert?
„Nei. Við höfum hagrætt verulega
í rekstrinum til að mæta auknum
kostnaði. Á undanförnum árum
höfum við úthýst verkefnum eins
og áfyllingu, dreifingu og tækni-
þjónustu. Í tilviki tækniþjónustu
og áfyllingar fluttust starfsmenn frá
okkur til fyrirtækjanna sem annast
nú þau verkefni.“
Er launakostnaður stór hluti af
kostnaði fyrirtækisins? Ég velti
því fyrir mér í ljósi kjaraviðræðna
hversu mikil áhrif launahækkanir
gætu haft á verðlag hjá ykkur.
„Launakostnaður okkar er veru-
legur enda með 165 starfsmenn.
Hvert prósent í hækkun umfram
það sem við getum borið er erfitt.
Því miður eru takmörk fyrir því
hversu mikið við getum hagrætt
á móti hærri launum án þess að
hækka verð. Okkur hefur þó auðn-
ast á undanförnum þremur árum
að halda verðhækkunum í skefjum
með því að hagræða í rekstri. Verð-
hækkanir eru að einhverju leyti
vegna launahækkana en í meiri
mæli vegna gengisþróunar krónu og
hækkana frá birgjum, sem í þeirra
tilviki tengjast oftast nær hærri
launakostnaði.“
Eru frekari hagræðingartækifæri
fyrir hendi?
„Það eru alltaf tækifæri. Fyrir
Við erum hluti af lausninni en ekki vandanum
Einar Snorri segir að við upphaf
árs 2017 hafi fyrirtækið – ásamt
öðrum í Coca-Cola fjölskyldunni
– sett fram metnaðarfulla skuld-
bindingu um að minnka sykur í
seldum lítra um 10 prósent milli
áranna 2015 til 2020.
„Það hefur tekist nú þegar, ári
á undan áætlun og erum við að
vonum ánægð með árangurinn.
Ef við horfum aftur til 2010
höfum við dregið úr sykri í vörum
okkar um 30 prósent. Þá þróun
má rekja til breyttra neysluvenja
og aukinnar meðvitundar um
heilbrigða lífshætti, bæði hjá
neytendum og hjá okkur fram-
leiðendum. Við viljum bjóða
upp á hollari valkosti, m.a. með
aukinni áherslu á vörur sem eru
sykurlausar. Sem dæmi má nefna
að ef það er tilboð á venjulegu
kóki í verslun, þá er sama tilboð
á Coke Zero og vð höfum lagt
mikla vinnu í vöruþróun á kol-
sýrðu vatni.
Coca-Cola fær enn langmesta
hilluplássið í verslunum af þeim
vörum sem CCEP selur því annars
myndu hillurnar tæmast hratt.
Þegar kaupmenn leggja ríka
áherslu á sykurlausu drykkina
lenda þeir oft í vandræðum með
að halda hillunum fullum af
sykruðu drykkjunum.
Á árum áður stóðu öll spjót á
Coca-Cola fyrir að stuðla að of-
fitu með sykruðum gosdrykkjum
og við höfum hlustað á þessar
áhyggjuraddir. Það er ekki staðan
núna. Við erum hluti af lausninni
en ekki vandanum.“
Hversu hollir eru þessir sykurlausu
valkostir?
„Oft eru drykkirnir ekki ein-
göngu sykurlausir heldur einnig
án hitaeininga. Það er því hægt
að slökkva þorstann og í sumum
tilvikum fá einnig steinefni án
hitaeininga. Í staðinn eru sætu-
efni sem gefa bragð en þau hafa
verið rannsökuð meira en flest
önnur matvæli og hafa ekki slæm
áhrif á heilsu.“
Við greiddum upp
allar okkar skuldir
við fjármálastofnanir í
fyrra. Móðurfélagið getur
fjármagnað sig með hag-
kvæmari hætti en við.
Framleiðslan hefur verið straumlínulögð með því að flytja inn vörur sem seldust í minna mæli. FRÉTTABLAÐIÐ/STEFÁN
skemmstu hættum við að fram-
leiða Trópí og hófum að f lytja inn
Minute Maid sem er eitt sterkasta
safavörumerki í heiminum. Þetta
ákváðum við að gera þrátt fyrir að
hafa fyrir nokkrum árum fjárfest í
tækjabúnaði til framleiðslu á Tetra
Pak vörum. Eins og árferðið er núna
þurfum við að hafa hugrekki til að
taka nýja stefnu ef við sjáum að hún
sé sú rétta fyrir bæði fyrirtækið og
neytendur.“
Þegar vörur eru f luttar inn í stað
þess að framleiða þær þarf væntan-
lega að fækka starfsmönnum.
„Já, það er rétt. Þó er vert að
taka fram að þó stöðugildum hafi
fækkað þá misstu engir starfsmenn
vinnuna sökum þessa, við buðum
öllum starfsmönnum sem þessi
breyting snerti ný störf innan fyrir-
tækisins.“
Hvað voru starfsmenn fyrirtækis-
ins margir þegar þeir voru f lestir?
„Árið 2010, þegar ég sný aftur til
starfa hjá fyrirtækinu, voru þeir um
220. Það er hins vegar ekki hægt að
segja að starfsmönnum hafi fækkað
úr 220 í 165 því tugir starfsmanna
f luttust til þeirra fyrirtækja sem
við höfum samið við um úthýsingu
á verkefnum. En starfsmönnum
hefur vissulega fækkað.“
Hollari neysluvenjur
Hvernig gengur glíman við hollari
neysluvenjur Íslendinga?
„Það er áskorun fyrir 77 ára
gamalt fyrirtæki sem ber nafn
Coca-Cola. Lengi vel seldum við
bara Coke með sykri. Þessi þróun
hefur verið augljós nokkuð lengi og
við höfum unnið hörðum höndum
að því að þróa og kynna á markaði
hollari valkosti fyrir neytendur.
Sykurlausir drykkir eru að verða
stór hluti af okkar sölu og við
höfum tekið þeirri þróun fagnandi
með öflugri vöruþróun. Coke Zero
er til dæmis þriðji stærsti gos-
drykkurinn á Íslandi, stærri en
gamalgrónu drykkirnir Pepsi og
Appelsín. Úrvalið af sykurlausum
drykkjum hefur stórbatnað, nú er
til að mynda boðið upp á sykurlaust
Fanta og Sprite.
Að því sögðu er Coca-Cola lang-
stærsti drykkurinn okkar og það
skiptir okkur miklu að halda vel á
spöðunum hvað það varðar. Við
vitum að óhóf leg sykurneysla er
ekki góð og höfum því verið að
færa söluna frá stórum tveggja lítra
f löskum í átt að minni umbúðum.
Fólk drekkur sjaldnar Coca-Cola
og drekkur minna í einu. Þegar
heimilin kaupa í minni umbúðum
geta heimilismenn allir fengið sinn
uppáhaldsdrykk, sumir eru í Coca-
Cola, aðrir í Coke Zero og enn aðrir
kjósa fremur Fanta, Sprite eða Topp.
En við leggjum hlutfallslega meiri
áherslu á sykurlausu drykkina en
við ættum að gera miðað við sölu
til að ýta við þróuninni og stuðla að
betri lýðheilsu.“
Í ljósi þess að landsmenn eru að
færa sig í hollari drykki, hvernig
hefur markaðshlutdeild Coca-Cola
þróast á tíu árum?
„Hún dregst saman hægt og
rólega. Fyrir áratug var markaðs-
hlutdeild Coca-Cola um 70-80 pró-
sent af gosdrykkjamarkaðnum en
er komin í 65 prósent á meðan aðrar
vörur vaxa á móti.“
Hvernig skiptist salan hjá ykkur?
„Í magni eru gosdrykkir 48 pró-
sent af sölunni, bjór 22 prósent og
vatn 11 prósent. Aftur á móti er bjór
og innflutt áfengi tæplega helming-
ur af veltu enda er um dýrari vöru að
ræða vegna áfengisskatta.“
Hvernig er markaðshlutdeild
Coca-Coca á Íslandi samanborið
við Ölgerðina?
„Ég fullyrði að samkeppnin er
hvergi harðari frá degi til dags
en á okkar markaði. Við heyjum
harða baráttu á degi hverjum. Það
má segja að markaðshlutdeildin
sé hnífjöfn heilt yfir í óáfengum
drykkjum. Í gosdrykkjum erum við
á pari, markaðshlutdeildin sveiflast
frá 48 prósentum til 52. Ef við brjót-
um markaðshlutdeildina til mergjar
má sjá að við erum stærri í sykr-
uðum gosdrykkjum en Ölgerðin er
stærri í sykurlausum gosdrykkjum
með Pepsi Max, jafnvel þótt Coke
Zero sé að vaxa hraðar.
Ölgerðin er stærri í vatninu en við
erum stærri í ávaxtasöfum og orku-
drykkjum. Þeir eru stærri en við í
sölu á bjór eftir að Carlsberg f lutt-
ist yfir en við erum stærstir í sölu á
íslenskum bjór. Þetta er skemmtileg
barátta sem hvetur báða aðila til
að gera sífellt betur. Maður byrjar
hvern dag á að kíkja á sölu gær-
dagsins.“
Viðskiptavinir orðnir sterkari
Hvaða áhrif hafði tilkoma Costco á
ykkar rekstur?
„Þegar Costco opnaði í maí 2017
voru þeir ekki í samstarfi við okkur
heldur f luttu inn allar okkar vörur
frá Bretlandi. Við höfðum átt í við-
ræðum við þá um flöt á samstarfi en
svona hófu þeir leika. Frá desember
það ár höfum við selt þeim gos,
vatnsdrykki og bjór. En þessi byrjun
hafði mikil áhrif á okkur. Á fyrstu
mánuðunum í rekstri hafði Costco
örugglega um 15 prósent markaðs-
hlutdeild á matvælamarkaði. Það er
stór biti. Frá haustinu hefur sú hlut-
deild minnkað hratt og leiða má
að því líkur að hún sé nú um fimm
prósent. Þeir eru ekki í AC Nielsen
gagnagrunninum.
Í kjölfar komu Costco hafa
stærstu viðskiptavinir okkar tekið
stakkaskiptum. Hagar sameinuðust
Olís, N1 yfirtók Festi og Samkaup
keyptu hluta af 10/11.
Þrír af okkar stærstu viðskipta-
vinum voru sem sagt að kaupa aðra
þrjá af okkar tíu stærstu viðskipta-
vinum. Sex af okkar tíu stærstu við-
skiptavinum urðu því að þremur.
Viðskiptaumhverf ið hefur því
breyst. Ég ætla svo sem ekki að full-
yrða að innreið Costco sé ástæðan
fyrir sameiningunum en þær komu
til sögunnar tiltölulega f ljótlega
eftir opnun bandarísku keðjunnar.“
Hvaða áhrif hafa þessar samein-
ingar á ykkar rekstur?
„Þær hafa haft góð áhrif. Við
höfum í gegnum tíðina átt í ágætu
samstarfi við þessi fyrirtæki. Í
sumum tilvikum hefur það engu
breytt, í sumum tilvikum fara fyrir-
tækin með allar sínar vörur í gegn-
um miðlæg vöruhús. Við höfum því
þurft að aðlaga okkur að þörfum
þessara viðskiptavina og í ein-
hverjum tilvikum hafa kjör breyst
í samræmi við breytta þjónustu. Í
einhverjum tilvikum hefur þetta
þau áhrif að samtal við viðskipta-
vini okkar færist á færri hendur sem
er ágætt.
Ég lít ekki á þetta sem ógnun
heldur tækifæri því nú erum við í
samstarfi við stærri og öflugri fyrir-
tæki sem er betra að vinna með. Það
er okkar reynsla hingað til.“
Ferðamenn auka söluna um
tvö til fjögur prósent árlega
Hve mikið hef ur ferðamanna-
straumurinn aukið við sölu fyrir-
tækisins?
„Ferðamönnum hefur fjölgað um
30-40 prósent á ári undanfarin sex
ár. Vöxturinn hjá okkur er ekkert
í líkingu við það. Eflaust má rekja
um tveggja til fjögurra prósenta
aukningu í tekjum til ferðamanna.
Það verður samt ekki litið fram
hjá því að ferðamenn hafa gert það
að verkum að f lóra veitingastaða
hefur aukist verulega, einkum í
miðborginni, og við erum í sam-
starfi við marga þeirra. Aðstæður í
rekstri veitingastaða voru reyndar
mun betri fyrir þremur árum, áður
en krónan varð svona sterk, þá var
aðsóknin jafnari yfir daginn og
ferðmenn versluðu ekki eins mikið
í matvörubúðum og Vínbúðinni.
Til viðbótar eru blikur á lofti vegna
kjarasamninga.“
MARKAÐURINN 7M I Ð V I K U D A G U R 6 . M A R S 2 0 1 9
0
6
-0
3
-2
0
1
9

0
4
:2
9
F
B
0
4
0
s
_
P
0
2
6
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
2
3
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
1
5
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
1
8
K
.p
1
.p
d
f
A
u
to
m
a
ti
o
n
P
la
te
r
e
m
a
k
e
:
2
2
7
D
-B
A
F
4
2
2
7
D
-B
9
B
8
2
2
7
D
-B
8
7
C
2
2
7
D
-B
7
4
0
2
7
5
X
4
0
0
.0
0
1
6
A

F
B
0
4
0
s
_
5
_
3
_
2
0
1
9
C
M
Y
K