Frjáls verslun - 01.03.2013, Page 81

FRJÁLS VERSLUN 3. 2013 81
brenna næst fótum þess. Þann-
ig eru það oft verkefni dagsins
í dag eða þeir sem hrópa hæst
sem fá mesta athygli, til dæmis
krefjandi viðskiptavinir.
Þeir nefna líka að áætlanir og
mælingar á árangri, sem eiga
að halda okkur við efnið, hafi til-
heigingu til að verða of tímafrek
og kalla á of mikla skriffinnsku.
Það valdi því að önnur mikilvæg
verkefni tefjist eða falli niður.
Stundum eru daglegu verkefnin
svo krefjandi að engin orka er
eftir til að líta upp og velta fyrir
sér hvað er að gerast í kringum
okkur, hvort við erum á réttri
leið til lengri tíma litið. Þessu til
viðbótar má nefna það að menn
geta orðið svo uppteknir af því
að fylgjast með aðgerðum og
áformum keppinautanna að
þeir missa sjónar á því hvert
þeirra eigin skúta siglir. Það er
ekki sjálfgefið að allar aðgerðir
keppinauta feli í sér raunveru -
legar ógnanir og að bregðast
þurfi við þeim.
Fimm lykilspurningar til að
meta árangur
Simons og Dávila ráðleggja
stjórnendum að greina vel
aðstæður, þekkja lykilárang-
urs þætti og vera meðvitaðir
um hvað raunverulega skiptir
mestu máli til að ná árangri.
Þeir leggja til að stjórnendur
velti fyrir sér eftirfarandi fimm
spurningum:
1. Vitum við hvaða tækifæri
það eru sem við eigum að
líta fram hjá? – Það er ekki
hægt að grípa öll tækifæri sem
birtast. Það er þess vegna
ekki nóg að skilgreina aðeins
hlutverk, framtíðarsýn og gildi
fyrirtækisins. Markmið þurfa
að vera skýr og áætlun um að -
gerðir þarf að liggja fyrir, vera
fram kvæmanleg og öllum kunn
sem að málinu koma. Hverju á
að sækjast eftir? hvað á að láta
eiga sig? Hvaða viðskipti ætlum
við að sækja? Hvaða viðskipti
megum við alls ekki missa?
Hvaða vörur má aldrei vanta?
2. Veljum við okkur mæli­
kvarða á réttum forsendum?
– Það er fullkomlega rökrétt
að skilgreina árangursmæli-
kvarða sem tengjast stefnu
fyrirtækisins. Það er aftur á móti
vandi að greina á milli hvað er
áhugavert að mæla og hvað er
nauðsynlegt að mæla. Allt of oft
verða mælikvarðarnir of margir
og óljóst hver ber ábyrgð á
hverju og hvað skiptir meira
máli en annað. Lykilatriði er að
beina athyglinni að þeim mæli-
kvörðum og þáttum sem helst
geta komið í veg fyrir árangur
og að markmið náist.
3. Þekkja stjórnendur
lykilmælikvarðana frá öðrum
mælikvörðum? – Eins og áður
segir hættir mönnum til að búa
til of marga árangursmæli-
kvarða án þess að tilgangurinn
sé augljós. Meginreglan ætti
að vera sú að enginn beri
ábyrgð á fleiri mælikvörðum en
hann getur lagt á minnið. Góð
þumalputtaregla er að miða við
töluna sjö. Sjö virðist hin gullna
tala til að muna. Rauður þráður
og samhengi þarf að vera í
öll um mælingum þó að ekki séu
allar deildir eða allir stjórnendur
að horfa á nákvæmlega sömu
mælingarnar.
4. Erum við að drukkna í
of mikilli skriffinnsku og
skipulagningu? – Það er ekki
óalgengt að á hverju hausti fari
stór hluti af tíma stjórnenda í
að vinna að rekstraráætlunum
fyrir næsta ár og stundum
nokkur ár fram í tímann. Fundir,
skýrslur og minnisblöð, samn-
ingaviðræður, ákvarðanataka,
uppfærsla á upplýsingum
þegar forsendur breytast. Allt
tekur þetta tíma. Er öruggt að í
öllum þessum tíma felist raun-
veruleg verðmætasköpun, eða
væri honum ef til vill betur varið
í önnur verkefni?
5. Eru örugglega allir að horfa
í sömu átt ogforstjórinn? –
Stjórnendur gera starfsfólkinu
ljóst með gjörðum sínum og
fordæmi hvað það er sem skipt-
ir mestu máli. Orðin mega sín
lítils ef aðgerðir fylgja ekki með.
Samhljómur æðstu stjórnenda
er lykilatriði. Þeir þurfa að tala
einu máli og vera samstiga. Þeir
þurfa líka að vanda sig þegar
kemur að samskiptum við starfs-
fólkið. Það ætti ekki að verja
dýrmætum tíma í samskipti
um það sem segir sig sjálft
frá degi til dags. Heldur ræða
um það sem er að breytast og
hefur áhrif á hvernig við vinnum
verkin. Gefum okkur tíma til að
ræða um það augliti til auglitis,
á öllum stigum starfseminnar,
við millistjórnendur og alla aðra
starfsmenn. Annað má senda
sem tölvupóst eða birta á innra
neti eða í fréttabréfinu.
Það sem stuðlar að góðri
arðsemi stjórnunar:
1. Vita hvaða tækifærum á að
líta framhjá.
2. Velja árangursmælikvarða á
réttum forsendum.
3. Þekkja og muna lykilmæli-
kvarðana.
4. Varast of mikla skriffinnsku
og ofurskipulagningu.
5. Tryggja að allir horfi í sömu
átt og forstjórinn.
Til að tryggja hátt ROM
Í tíma stjórnenda felast mikil
verðmæti og því skiptir það öllu
máli að halda einbeitingu og
senda skýr skilaboð. Afrakstur
af orku stjórnenda og starfs-
fólksins nær hámarki þegar allir
hafa skýra sýn og skilning á
stefnu fyrirtækisins. Stjórnendur
bera ábyrgð á því að skapa
þennan skilning og það geta
þeir gert bæði með orðum og
gjörðum. Að greina á milli þess
sem fólk á að vera að gera og
þess sem það á ekki að vera að
gera er lykilatriði.
Kannski er til of mikils mælst
að það náist að beisla alla orku
á jákvæðan og uppbyggilegan
hátt til aukinnar framleiðni. En
það er ekki óraunhæft að ætla
að í flestum fyrirtækjum séu
tækifæri til að bæta arðsemi
stjórnunar með því að veita at-
hygli þessum fimm spurningum
sem þeir Simons og Dávila
benda á.
Það mun ekki endilega þýða
það að stjórnendur hafi meiri
tíma, en það eru góðar líkur
á að honum verði betur varið.
Kannski verða þá til fleiri góðar
sögur að segja og fleiri smáir
og stórir sigrar til að fagna.
„Það er ekki sjálf­
gefið að allar að­
gerðir keppinauta
feli í sér raunveru ­
legar ógnanir og að
bregð ast þurfi við
þeim.“