Fréttablaðið - 28.03.2018, Blaðsíða 43

F R E K A R I U P P LÝ S I N G A R
I S AV I A . I S/ V E I T I N G A R E K S T U R
Ú T B O Ð Á A Ð S T Ö Ð U U N D I R
V E I T I N G A R E K S T U R Í F L U G S T Ö Ð
L E I F S E I R Í K S S O N A R Á
K E F L A V Í K U R F L U G V E L L I
Isavia leitar að aðila með góða reynslu af veitingarekstri og hefur
yfir að ráða vörumerki sem býður upp á afgreiðslu á mat úr fersku
hráefni á innan við tveimur mínútum. Gerð er krafa um að viðkom-
andi bjóði upp á pítsur í sneiðum, fersk salöt o.fl.
Staðsetning: 2. hæð í suðurbyggingu
Flugstöðvar Leifs Eiríkssonar
Samningstími: Fjögur ár með möguleika
á tveggja ára framlengingu
Nánari upplýsingar má nálgast í útboðslýsingu sem
er aðgengileg á útboðsvef Isavia.
V I Ð S K I P T A T Æ K I F Æ R I Á K E F L A V Í K U R F L U G V E L L I :
G E T U R Þ Ú E L D A Ð F Y R I R
M I L L J Ó N I R F A R Þ E G A ?
Einn þáttur í greiningu á rekstri fyrirtækja hefur mér alltaf þótt áhugaverður. Það er
hvort og þá hvaða samband er á
milli stjórnar hátta og stefnumót-
unar fyrirtækja og virðissköpunar.
Sé um þokkalega skýrt samband
að ræða geta þeir sem af ýmsum
ástæðum rýna í framtíðarárangur
fyrirtækja nýtt sér þá þekkingu til
að meta horfur þeirra. Þetta geta
verið greinendur, lánveitendur,
hluthafar, stjórnarmenn, stjórn-
endur, birgjar, samstarfsfyrirtæki,
starfsmenn og fleiri hópar. Og þá
verða stjórnarhættir fyrirtækja
óhjákvæmilega ein meginbreytan
sem horft er til við mat á líklegri
framtíð þeirra, ásamt mati á öðrum
mikilvægum stærðum. Hins vegar er
einnig hugsanlegt að stjórnarhættir
og stefnumótun hafi lítið spágildi.
Reyndin er að hópur forríkra við-
skiptamógúla á Íslandi og erlendis
gefur lítið fyrir stjórnarhætti og
stefnumótun. Flestir þeirra eiga það
sameiginlegt að leggja meiri áherslu
á að láta innsæi ráða för í viðleitni
við að bregðast rétt við breytingum
á markaði. Hefur það reynst þeim
vel!
Vera sífellt á tánum!
Þeir sem gera lítið úr gildi form-
legra stjórnarhátta og stefnumót-
unar í fyrirtækjarekstri sjá að mínu
mati ekki skóginn fyrir trjánum
í veigamiklum atriðum. Þar má
nefna að þótt til séu mörg dæmi
um góðan árangur án áherslu á
þessa hluti sannar það á engan hátt
fánýti þeirra. Í öllum samfélags-
legum hópum kemur fram dreifing
á niðurstöðum sem byggist meðal
annars á óstýranlegum tilviljunum.
Þetta á meðal annars við um rekstur
fyrirtækja. Þessu ætla ég ekki að
vera rök fyrir því að láta kylfu ráða
kasti í rekstri, fjarri því. Gott inn-
sæi og þekking á markaði er mikil-
væg hverjum atvinnurekanda. En
á móti hverjum einum sem hefur
náð góðum árangri og gerir lítið
úr mikilvægi skipulagðra vinnu-
bragða er hætt við að séu margir
svipaðir sem eru í basli eða hafa
keyrt rekstur sinn í þrot, til tjóns
fyrir sjálfa sig, hóp aðila í kringum
þá og samfélagið sem þeir eru hluti
af. Það er þegar gott rekstrarvit eig-
enda og stjórnenda er beislað með
skipulegum, faglegum vinnubrögð-
um, sem miða að því að grípa bæði
tækifærin til skamms og lengri tíma,
að góðir hlutir hafa tilhneigingu til
að gerast. Það sýna mér fjöldamörg
dæmi úr íslensku atvinnulífi sem
annars staðar.
Stundum heyrist að íslenskt
atvinnulíf sé svo sveiflukennt að
minni ástæða sé fyrir fyrirtæki að
vinna skipulega, langt fram í tím-
ann að uppbyggingu rekstrar síns.
Mikilvægara sé að bregðast hratt við
sveiflunum og hverja maður þekkir
í Rótarý. En þá gleymist að þetta
eru alls ekki gagnkvæmt útilokandi
kostir heldur styrkir hvor hinn.
Mikilvægi reglubundins vinnulags
og langtímahugsunar er síst minna
á Íslandi en annars staðar, raunar
enn meira vegna sveiflnanna í
okkar ágæta hagkerfi. Hér er rétt
að halda því til haga að afar mikil-
vægur hluti skipulegrar langtíma-
hugsunar í rekstri er að greina allt
það sem komið getur upp í honum
og haft þýðingu fyrir hann, setja
niður af ígrundun og án tímaskorts
hver séu bestu viðbrögðin við hverri
sviðsmynd og hverjir eigi að koma
að þeim. Allir þeir séu vel upplýstir
um áætlanirnar fyrir fram. Stefnu-
mótun er ekki bara setning metn-
aðarfullra markmiða og kortlagning
leiða að þeim, þótt það hlutverk sé
mikilvægt.
Raundæmin mýmörg
Fjöldi dæma er úr íslensku atvinnu-
lífi bara á síðustu misserum um
hraða þróun þar sem góðir stjórn-
arhættir og stefnumótun kom eða
hefði komið að miklu gagni. Mikil-
vægir markaðir lokast skyndilega
af pólitískum ástæðum og finna
þarf nýja og laga vörurnar að þeim.
Samkeppniseftirlitið tekur fyrir-
tækið til rannsóknar, stormar inn á
skrifstofur þess og fjölmiðlar fjalla
ítarlega um málið. Tölvuþrjótar
brjótast inn og dreifa trúnaðarupp-
lýsingum um viðskiptavinina. Fyrir-
tækið hefur snarstækkað í gegnum
samruna en nýja heildin virkar
ekki sem skyldi, arðsemin hefur
hríðfallið og hlutabréfaverðið með.
Risastór erlendur samkeppnisaðili
kemur inn á markaðinn og hrifsar
til sín verulega hlutdeild frá fyrsta
degi.
Mín skoðun um tíðina á sam-
hengi stjórnarhátta fyrirtækja og
virðissköpunar segir mér að sam-
bandið er býsna sterkt. Óþarfi er
að setja nöfn fyrirtækja við dæmin;
þau skipta ekki máli heldur skiln-
ingurinn á mikilvægi þess ásetnings
að átta sig fyrir fram á sem flestum
mögulegum breytingum í óvissri
framtíð og vinna bæði langtíma-
sviðsmyndir og viðbragðsáætlanir
miðað við þær. Síðan er ekki hægt
að gera of mikið úr mikilvægi þess
að hafa afrakstur þessarar vinnu
ávallt uppi á borðum en ekki ofan
í skúffu, laga hann reglubundið
og við markverðar breytingar að
nýjum aðstæðum og læra sífellt af
þeim mismun sem kemur fram á
milli áætlunar og veruleika.
Verður stjórnvitið í askana látið?
Jóhann Viðar
Ívarsson
sérfræðingur í
mati á rekstri
fyrirtækja hjá IFS
Það er þegar gott
rekstrarvit eigenda
og stjórnenda er beislað með
skipulegum, faglegum vinnu-
brögðum, sem miða að því
að grípa bæði tækifærin til
skamms og lengri tíma, að
góðir hlutir hafa tilhneigingu
til að gerast.
9M I Ð V I K U D A G U R 2 8 . M A R s 2 0 1 8 markaðurinn
2
8
-0
3
-2
0
1
8

0
4
:3
6
F
B
0
6
4
s
_
P
0
4
3
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
6
4
s
_
P
0
3
8
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
6
4
s
_
P
0
2
2
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
6
4
s
_
P
0
2
7
K
.p
1
.p
d
f
A
u
to
m
a
ti
o
n
P
la
te
r
e
m
a
k
e
:
1
F
5
5
-2
9
6
0
1
F
5
5
-2
8
2
4
1
F
5
5
-2
6
E
8
1
F
5
5
-2
5
A
C
2
7
5
X
4
0
0
.0
0
1
6
B

F
B
0
6
4
s
_
2
7
_
3
_
2
0
1
8
C
M
Y
K