Fréttablaðið - 30.09.2020, Blaðsíða 38

Raunveruleikinn er
sá að fjármögnunar-
ferli taka aldrei minna en
fjóra til sex mánuði. Sum
þeirra sem ganga upp taka
jafnvel miklu lengri tíma:
hátt í ár.
Helgi Vífill
Júlíusson
helgivifill@frettabladid.is
Hjálmar Gíslason, stofnandi og fram-k v æ m d a s t j ó r i GRID, segir að starf þeirra sem stýri sprotafyrirtækjum
felist í þremur atriðum. Í fyrsta lagi:
Leiða sýnina. Í annan stað: Hlúa að
teyminu, ráða rétta fólkið og tryggja
gott samstarf þess á milli. Í þriðja
lagi: Tryggja að peninga fyrirtækis-
ins þrjóti ekki, því þá er reksturinn
kominn á endastöð.
„Ég nota þessa þrjá punkta sem
leiðarljós í minni vinnu,“ segir
hann. Aðspurður segir Hjálmar að
það komi í bylgjum hvar fókusinn
liggi hverju sinni, til dæmis hafi
mikil vinna farið í að af la GRID
frekara fjármagns í sumar. Hann
vitnar í þrautreyndan forstjóra
nýsköpunarfyrirtækis sem sagði
að starfstitillinn breyttist ekki, en
engu að síður skipti forstjórinn um
vinnu á sex mánaða fresti.
GRID vill hjálpa notendum töflu-
reikna á borð við Microsoft Excel að
miðla upplýsingum á hreinlegan og
skilvirkan máta.
Hjálmar var á meðal ræðumanna
sem fjölluðu um mistök í nýsköpum
á stafrænum fundi sem Fjártækni-
klasinn stóð fyrir á dögunum.
Markaðurinn ræddi við hann um
málið.
Ótti við hugmyndaþjófa
Hjálmar segir að varðandi fyrsta
atriðið, að leiða sýnina, vilji margir
ekki ræða hugmyndir sínar að
nýjum fyrirtækjum af ótta við að
einhver muni stela þeim. Að hans
mati séu hverfandi líkur á að sá sem
hlýði á hugmyndina muni taka af
skarið og stofna sambærilegt fyrir-
tæki. Þeir frumkvöðlar sem séu í
aðstöðu til þess vilji mun frekar
vinna með sínar eigin hugmyndir.
„Ég var klárlega í þeim f lokki
þegar ég stofnaði mitt fyrsta fyrir-
tæki en nú er ég á öndverðum meiði
og vil segja sem flestum frá því sem
ég er að gera,“ segir hann og útskýrir
ákvörðunina á þessa vegu: Við það
verði hann betri að segja frá hug-
myndinni og gott sé að fá viðbrögð
við henni. Þá geti líka skapast teng-
ingar sem skipt geti máli fyrir fram-
vinduna, til dæmis við fjárfesta eða
hugsanlega viðskiptavini.
Að hans sögn þurfi sífellt að
ræða hugmyndina við starfsmenn.
„Menn geta horft á sömu orðin og
verið sammála um þau, en skilið á
mismunandi vegu,“ segir Hjálmar.
Þess vegna þurfi að ræða hugmynd-
ina í þaula og þar með samstilla
sýnina um hvert ferðinni sé heitið.
Mannlegi þátturinn
Hjálmar segir að hvað annað atriðið
varði, að hlúa að teyminu, þá hafi
hann nálgast það verkefni með
öðrum hætti þegar hann steig sín
fyrstu skref í fyrirtækjarekstri. Á
þeim árum hafi áherslan verið á
að ráða starfsmenn sem gátu þróað
vörur og tækni. Og áttu að vera
„mikið og lengi í vinnunni“.
Hann segir að það fyrsta sem hafi
verið gert þegar GRID var stofnað,
hafi verið að ræða saman um hvað
fólk vildi fá út úr starfinu sem
teymi. „Við höfum lagt mikið upp
úr því að kynnast hvert öðru vel og
jafnvel þótt við séum sprotafyrir-
tæki, að það sé jafnvægi sem hentar
öllum á milli einkalífs og vinnu,“
segir Hjálmar.
Teymisþjálfari hjálpi starfs-
mönnum að vinna í stórum og
litlum hópum, og aðstoði við að
styrkja tengslin á milli fólks. „Við
höfum boðið þeim starfsmönnum
upp á að hitta markþjálfara, sem eru
að velta fyrir sér hvert þeir vilja fara
í lífinu og hvernig það rúmast innan
fyrirtækisins,“ segir hann.
Skapað traust
Hjálmar segir að tekist hafi að
skapa umhverfi þar sem starfsmenn
treysti sér til að spyrja spurninga,
sem í fyrstu kynnu að þykja óskyn-
samlegar, eða vekja athygli á því
þegar þeir telja að fyrirtækið sé
ekki á réttri leið. Starfsmenn geti
rætt vandamál, hvort sem þau snúi
að teyminu eða einkalífinu. „Okkur
hefur tekist að skapa umhverfi þar
sem fólk er öruggt og það býr til
bestu dýnamíkina í hópinn, sem
skilar sér í betri vinnu,“ segir hann.
Síðast en ekki síst verði fram-
kvæmdastjóri sprotafyrirtækis
að tryggja að fyrirtækið hafi nægt
fé til rekstrarins. Hjálmar segir að
algengt sé að frumkvöðlar séu ekki
nógu taktískir í öflun fjármagns og
átti sig ekki á hve langan tíma ferlið
taki.
Huga fyrr að fjármögnun
Að hans sögn hafi það komið mörg-
um á óvart þegar GRID sótti tólf
milljónir Bandaríkjadala í sumar,
að sprotafyrirtækið hafi verið í
þeirri aðstöðu að geta verið í rekstri
í 18 mánuði í sömu stærð, þegar
hafist var handa við að undirbúa
umrædda fjármögnun. Oft sé ekki
farið að huga að næstu fjármögnun
fyrr en fyrirtækið hafi yfir að ráða
fé til að standa undir útgjöldum
næstu þrjá til sex mánuði. „Raun-
veruleikinn er sá að fjármögnunar-
ferli taka aldrei minna en fjóra til
sex mánuði. Sum þeirra sem ganga
upp taka jafnvel miklu lengri tíma:
hátt í ár,“ segir Hjálmar.
Hann segir að hafist hafi verið
handa við að undirbúa fjármögnun-
ina í byrjun árs og henni hafi verið
lokið í ágúst. Formlega hafi vinnan
staðið yfir frá mars, eða í fimm
mánuði. „Sú vinna gekk tiltölulega
hratt fyrir sig.“
Hjálmar segir að starfsmenn
GRID hafi litið á vinnuna við fjár-
mögnunina eins og söluferli. Það
hafi komið mörgum á óvart að
fyrirtækið hafi verið með lista yfir
110 vísísjóði sem mögulega sam-
starfsaðila. „Vinsuðum út það sem
okkur fannst passa og áttum að
minnsta kosti hálftíma símtal við
70 af þeim,“ segir hann. Ef það var
áhugi fyrir hendi var reynt að fá að
ræða við meðeiganda í sjóðnum.
Yfirleitt taki vísisjóðir ákvarðanir
um fjárfestingar á fundi þar sem
allir meðeigendur sjóðsins hittast
á rökstólum.
Lítil áhersla á markaðsmál
Undir liðnum að tryggja nægt fé
til rekstrarins falli einnig að oft sé
lögð of lítil áhersla á sölu- og mark-
aðsmál nýsköpunarfyrirtækja. Að
sögn Hjálmars sé það oft áberandi
í viðskiptaáætlunum íslenskra
tæknifyrirtækja hve seint sé hugað
að þeim þætti. Það sé ekki vænlegt
til árangurs.
„Aftur er um að ræða vegferð þar
sem ég í fyrstu taldi að nóg væri búa
til góða vöru og hún myndi selja sig
sjálf. Jafnvel þótt ég heyrði marga
segja að svo væri ekki. Við stofnun
GRID var ég í raun búinn að leggja
meiri vinnu í sölu- og markaðsmál-
in en á tæknihliðinni, þegar ákveð-
ið var að fara af stað með verkefnið,“
segir hann.
Hjálmar segir að í upphafi, þegar
hann hafi haft grófa hugmynd
um hvað varan ætti að gera, voru
keyptar Google-auglýsingar, eins og
varan væri til. Með þeim hætti var
hægt að gera tilraunir með skilaboð
og markhópa. Þeim sem smelltu á
þær var boðið að taka þátt í könnun.
„Furðulega margir svöruðu henni
og við það fékk ég mikið af upp-
lýsingum, til dæmis um með hvaða
hætti fólk sé að leysa vandann nú,
af hverju núverandi lausnir séu ekki
nógu góðar og hvað það væri reiðu-
búið til að greiða fyrir lausnina ef
hún væri til. Þetta mótaði alla vöru-
stefnuna. Þótt virkni vörunnar hafi
ekki breyst, breytti þetta miklu um
hvernig við töluðum um hana,“
segir hann.
Samhliða vöruþróun hefur GRID
ávallt gert slíkar tilraunir í mark-
aðsmálum. Við það hafi byggst
upp býsna góður skilningur á því
hvar og hvernig eigi að ná til mark-
hópsins. „Og við höfum ekki selt
vöruna og stefnum ekki á það fyrr
en snemma á næsta ári,“ segir hann.
Lærdómur Hjálmars af stofnun sprota
Gagnlegt er að deila hugmynd að sprota með öðrum. Ekki óttast að hugmyndinni verði stolið. Hlúa þarf vel að teyminu. Tryggja
þarf að fjármagn sé til staðar til að standa undir rekstrinum. Oft þarf að hefja vinnu við að sækja aukið fé fyrr en margir ætla.
Hjálmar Gíslason er raðfrumkvöðull sem selt hefur fyrirtæki til Bandaríkjanna. Nýjasta fyrirtækið hans er GRID. „Ég nota þessa þrjá punkta sem leiðarljós í minni vinnu.“ FRÉTTABLAÐIÐ/VALLI
 Sótti tólf milljónir Bandaríkjadala í sumar
Hjálmar hefur stofnað fjögur
fyrirtæki, þar á meðal Data-
Market, sem selt var til hins
bandaríska Qlik árið 2014. Við
það tilefni kom fram í fréttum að
kaupverðið væri á bilinu 12 til 14
milljónir Bandaríkjadala, jafnvirði
1,7 til tveggja milljarða króna,
það myndi ráðast af gangi mála í
rekstrinum eftir að kaupin yrðu
um garð gengin.
Í sumar fékk GRID tólf milljónir
Bandaríkjadala í fjármögnun,
einkum frá erlendum fjárfestum.
Um var að ræða þriðju fjármögn-
unarlotu fyrirtækisins. Fjölmiðlar
hafa sagt að GRID hafi sótt yfir
tvo milljarða frá fjárfestum.
3 0 . S E P T E M B E R 2 0 2 0 M I Ð V I K U D A G U R12 MARKAÐURINN