Morgunblaðið - 04.09.1990, Qupperneq 29

MORGUNBLAÐIÐ VlDSKIPn/AIVlNNUUF ÞRIÐJUDAGUR 4. SÉPTEMBER 1990
29
Sjónarhorn
Stefnumótun
í upplýsingamálum
eftir Magnús I.
Oskarsson
í síharðnandi samkeppni eru rétt-
ar upplýsingar og markviss úr-
vinnsla þeirra það sem getur skipt
sköpum um árangur fyrirtækja. í
þessari grein verður varpað ljósi á
upplýsingar sem samkeppnistæki
og hvemig stefnumótun í upplýs-
ingamálum tengist almennri stefnu-
mótun fyrirtækja. Tekið skal fram
að þó að talað sé um fyrirtæki í
greininni á hún allt eins við um
opinberar stofnanir.
Viðskipti sem hernaður
I hernaði vinnur sá sem hefur
yfirburðaþekkingu á áhrifarík-
asta vopni hvers tíma.
Oft er bent á samsvörun milli
hemaðar og viðskipta. í gegnum
tíðina hefur árangur manna í hern-
aði byggst á því hversu vel þeim
tekst að nýta sér þau vopn sem
afgerandi em hverju sinni. Þetta
breytist skjótt og þau vopn sem
vom afgerandi fyrir 10 árum eru
úrelt í dag. í hernaðarsögunni les-
um við dæmi um þetta; í ormstunni
við Hastings árið 1066 var riddara-
lið Norðmanna lykillinn að sigri
þeirra en 300 ámm síðar unnu
Englendingar Frakka í ormstunni
við Crecy með því að tefla fram
fótgönguliði vopnuðu langbogum
gegn riddaraliði Frakka. Með til-
komu fallbyssunnar varð það stór-
skotalið sem skipti sköpum. í síðari
heimsstyijöldinni mátti svo þung-
lamalegt stórskotalið sín lítils gegn
hreyfanlegum skriðdrekum Hitlers.
Á síðustu ámm eru það eldflaugar
og flugskeyti sem eru afgerandi
vogn í hernaði.
í viðskiptaheiminum gilda
sömu lögmál.
í viðskiptaheiminum hefur þeim
fyrirtækjum einnig gengið best sem
hafa yfirburðaþekkingu á afgerandi
vopni hvers tíma. Þessi vopn hafa
breyst í gegnum tíðina frá fjölda-
framleiðslu til fjármála og síðan
markaðssetningar. Á níunda ára-
tugnum var mikið haldið á lofti
árangri fyrirtækja sem gátu með
upplýsingakerfum sínum komið sér
upp yfírburða samkeppnisstöðu.
Dæmi um þetta er SABRE, bókun-
ar- og dreifikerfi American Air-
lines, ASAP, pantana- og lager-
kerfi American Hospital Supplies
fyrir sjúkrahús í Bandaríkjunum,
og pantana- og dreifikerfi McKes-
son-fyrirtækisins fyrir lyfjaverslan-
ir. Samkeppnisyfirburðir þessara
kerfa byggðust á því að fyrirtækin
komu fyrir skjám tengdum kerfun-
um hjá viðskiptavinum sínum og
gátu þannig veitt mun betri þjón-
ustu og um leið gert viðskiptavinina
háða kerfinu.
Upplýsingar eru aðalvopn
tíunda áratugarins í viðskipta-
heiminum.
En nú eru það ekki upplýsinga-
kerfin sem eru aðalvopnið heldur
upplýsingarnar sem þau geyma og
framreiða. Nú orðið má yfirleitt
kaupa kerfin en lykillinn að vel-
gengni er að vera betri og fljótari
en keppinautarnir að vinna úr gögn-
um og bregðast við í samræmi við
niðurstöðuna. Öll þau fyrirtæki sem
nefnd eru að ofan selja nú aðgang
að kerfum sínum. Þau byggja nú
samkeppnisyfirburði sfna á því að
vera betri en keppinautarnir að
breyta þeim gögnum sem kerfin
geyma í upplýsingar og vinna úr
þeim. Þau meta hagnaðinn af því
að sitja ein að kerfunum minni en
tekjurnar af því að selja öðrum
aðgang.
Stefnumótun - leitin að
samkeppnisforskrift
Segja má að stefnumótun felist
í því að skoðaðar eru aðstæður á
markaðnum ogytri aðstæður, síðan
fyrirtækið sjalft, styrkur þess og
veikleiki og að lokum. fundið út
hvernig það getur best keppt á
markaðnum. Segja" má að niður-
staðan sé einhvers konar „sam-
keppnisforskrift“ — hvernig fyrir-
tækið ætlar að heyja baráttuna,
hvaða vöru eða þjónustu það ætlar
að framleiða og hvernig, hveijum
það ætlar að selja hana, hvar og
með hvaða hætti. Og þegar for-
skriftin er fundin er erfiðasti hlutinn
eftir — framkvæmdin sjálf.
Forstjórinn
segist gera sér
fulla grein fyr-
ir því að
framtíð fyrir-
tækisins bygg-
ist á því að
starfsmönnum
takist að nýta
sér þær upp-
lýsingar sem
fyrirtækið býr
yfir.
í grunnatriðum eru til tvær meg-
in samkeppnisforskriftir sem
byggja annars vegar á lágum kostn-
aði og hins vegar á háu virði vör-
unnar í augum kaupandans serri fer
saman við hátt verð. Virði vörunnar
er ekki beint tengt framleiðslu-
kostnaði hennar heldur hafa aðrir
hlutir eins og ímynd fyrirtækisins
og vörumerkisins, auglýsingar,
tíska og aðrir ómælanlegir þættir
áhrif þar á. Með hvorri forskriftinni
sem er getur fyrirtæki náð góðum
árangri eins og fjölmörg dæmi
sanna. Aðalatriðið er að velja aðra
hvora forskriftina, skipuleggja fyr-
irtækið í samræmi við hana og
halda sig við hana.
Hraði - mikilvæg vídd í sam-
keppninni.
Mikið er nú rætt og ritað um
hraða sem lykil að velgengni. At-
hugun sem ráðgjafarfyrirtækið
McKinsey & Company gerði sýndi
að ef vara kom á markað sex mán-
uðum á eftir áætlun hafði þegar
tapast 36% af þeim hagnaði sem
hægt var að búast -við að hún skil-
aði á líftíma sínum. En þó að vöru-
þróunarkostnaður væri 50% yfir
áætlun en varan kom á markað á
réttum tíma hafði ekki tapast nema
3,5% af hagnaðinum.
Þær tvær megin samkeppnisfor-
skriftir sem nefndar voru áðan fara
ekki saman, þarf að velja aðra
hvora. Aukinn hraði getur hins veg-
ar aukið virði vörunnar í augum
kaupandans án þess að framleiðslu-
kostnaður aukist. Einnig má með
auknum hraða lækka kostnaðinn
án þess að varan rýrni að verðgildi
í augum kaupandans. Að svara
kröfum markaðarins hratt eykur
virði vörunnar.
Til að ná hraðar tll markaðar-
ins þarf réttar upplýsingar á
réttum tíma.
Til að nýta sér þá möguleika sem
aukinn hraði gefur þarf allt fyrir-
tækið að verða hraðvirkara með
hraðara upplýsingaflæði og ákvarð-
anatöku. Það þarf að fá stöðugar
upplýsingar frá markaðnum og
nýta þær til að fínstilla samkeppnis-
forskriftina, koma hratt með nýjar
vörur og breyta dreifileiðum til að
ná betur til réttra markhópa.
Ákvarðanir þarf að taka hraðar
en áður. Ákvarðanir sem áður voru
teknar mánaðarlega þarf nú að taka
vikulega, þær sem voru teknar viku-
lega þarf að taka daglega, daglegar
ákvarðanir þarf að taka oft á dag.
Dæmi um þetta má sjá í flug-
rekstri. Til að hámarka tekjur af
hveiju flugi þarf að ákveða hversu
mörg sæti eru boðin í hveijum far-

VAKORTALISTI
DagS. 4.9.1990 Nr. 6
• Kort nr. 5414 8300 1567 1141
5414 8300 1751 2103
5414 8300 2156 6103
5414 8300 2283 0110
Erlend kort (öll kort)
5411 07** **** ****
5420 65** **** ****
Ofangreind kort eru vákort sem taka ber úr umferð.
VERÐLAUN KR. 5.000,-
fyrir þann sem nær korti og sendir sundurklippt
til Eurocards.
Ú tle klar leyfi ssím i Eurocards er 687899.
Þjónusta allan sólarliringinn.
Klippið auglýsinguna út og geymið.
K
Magnús I. Óskarsson
gjaldaflokki (Saga-Class, APEX,
PEX o.s.frv.) og hvernig á að verð-
leggja hvern flokk. Hjá stóru flugfé-
lögunum vinna tugir verðlagningar-
og tekjustýringarsérfræðinga sem
hafa sér til aðstoðar stórtölvur sem
bera saman verð milli flugfélaga
og vinna úr upplýsingum um bókan-
ir mörg ár aftur í tímann til að spá
um eftirspurn eftir flugfari allt að
ári seinna. Verð og framboð hvers
flokks var áður ákveðið með góðum
fyrirvara og ekki breytt eftir það.
Nú stefnir í það að í nýjustu kerfun-
um verði þessu stýrt jafnharðan,
þannig að framboði hvers flokks
verði breytt sjálfvirkt um leið og
bókun í einn flokk á sér stað.
Stefnumótun í upp-
lýsingamálum þarf að
vera hluti af heildar-
stefnumótun fyrirtækisins
Til að ná tilætluðum árangri af
heildarstefnumótun fyrirtækisins
þarf stefnumótun í upplýsingamál'-
um að vera hluti af henni rétt eins
og stefnumótun í markaðs- og fjár-
málum. Ekki er nóg að finna sam-
keppnisforskrift sem lítur vel út á
pappír, hún þarf að vera fram-
kvæmanleg og þar koma upplýsing-
ar og upplýsingakerfí tii.
Stefnumótun í upplýsingamálum
felst í því að ákvarða hvernig hægt
sé að nýta upplýsíngar og upplýs-
ingatækni til að styðja við sam-
keppnisforskrift fyrirtækisins eins
og hún hefur verið mörkuð. Þetta
er hin hefðbundna leið, þ.e. almenn
stefnumótun fyrst og síðan sérstök
stefnumótun í upplýsingamálum.
Einnig er hægt að samtvinna
stefnumótunina og spyija: „Er
hægt að nota upplýsingar og upp-
lýsingatækni til að breyta aðstæð-
um þannig að önnur og arðbærari
samkeppnisforskrift sé möguleg?“
Yfirstjórn fyrirtækisins verð-
ur að leiða stefnumótunina.
Til þess að upplýsingatækni nýt-
ist fyrirtækinu sem skyldi þarf yfir-
stjórn þess að leiða stefnumótun í
upplýsingamálum. Til að ákvarða
hvaða upplýsingar þarf til að styðja
við ákveðna samkeppnisforskrift
þarf að þekkja forskriftina og á
hvaða lykilþáttum hún byggist.
Þetta krefst þess að yfirstjórnend-
urnir sjálfir takist á við allan stefnu-
mótunarferilinn. Á sama hátt og
þeir láta ekki sérfræðingum í
stefnumótun eftir að sjá um stefnu-
mótun fyrirtækisins eiga þeir heldur
ekki að láta tækniinenn sjá um
stefnumótun í upplýsingamálum.
Þau mál eru mikilvægari fyrir
'árangur fyrirtækisins en svo.
Viðhorf til upplýsingamála eru
að breytast.
Á undanförnum árum hefur mátt
sjá þess merki að ákveðin breyting
á viðhorfi fólks í viðskiptalífinu
hefur átt sér stað. Sem dæmi má
taka viðhorf forstjóra stórs fyrir-
tækis á íslenskan mælikvarða.
Hann segist gera sér fulla grein
fyrir því að framtíð fyrirtækis hans
byggist á því að starfsmönnum
þess takist að nýta sér þær upplýs-
ingar sem fyrirtækið býr yfir og
geti aflað sér. Þessar upplýsingar
verða þeir að nýta sér til að búa
til betri vörur og koma þeim á fram-
færi á markvissari hátt en keppi-
nautarnir. Vonandi er þetta aðeins
eitt dæmi um að viðhorf fólks í við-
skiptaheiminum til upplýsingamála
eru að breytast.
Ráðstefna um upplýsingamál.
Þann 6. september nk. gengst
Skýrslutæknifélag íslands fyrir ráð-
stefnu um stefnumótun í upplýs-
inga- og tölvumálum og býður til
hennar virtum fyrirlesurum erlendis
frá. Ég fagna þessu framtaki
Skýrslutæknifélagsins og hvet
stjórnendur íslenskra fyrirtækja til
að taka þátt í ráðstefnunni.
Höfundur er deildarstjóri stefnu-
mótunarverkefna hjá Flugleiðum.
Hann er með MS-prófí tölvunar-
fræði frá IHinois Institute of
Technology í Chicago og MBA-
próffrá IMEDE-viðskiptaskólan-
um íLausanne í Sviss.
Einar Farestveit&Co.hf.
Borgartúni 28, símar: (91) 622900 og 622901 - Næg bílastæði