Bókasafnið - 01.04.1995, Side 60

ran heima fyrir og segja má að bandarískir iðnjöfrar hafi sofn-
að á verðinum í tvo til þrjá áratugi, en vaknað síðan upp við
vondan draum, því á meðan gerðust tíðindi í Japan.
Eftir stíðið var almennt efnahagsástand í Japan bágborið.
Fátækt var mikil og þjóðin gat ekki brauðfætt sig. Japönum
var því lífsnauðsyn að flytja framleiðsluvörur sínar út til að
afla gjaldeyristekna til innflutnings á matvörum og öðrum
nauðsynjum. Gallinn var bara sá, að japanskar iðnaðarvörur,
t.d. leikföng og slíkt, voru svo lélegar að þær entust varla dag-
inn. „Made in Japan“ þýddi ónýtt drasl í hugum manna. Til
að ráða bót á þessu stofnuðu nokkrir japanskir vísinda og
tæknimenn félagsskapinn Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE), sem starfar enn í dag og hefur átt hvað
stærstan þátt í japanska efnahagsundrinu (Walton, 1988, s.
11-12).
Bandaríkjamenn voru fjölmennir í Japan á þessum tíma,
m.a. á vegum hersins og bandarískra stórfyrirtækja eins og Bell
símafélagsins. Fréttu þeir af áðurgreindu félagi og ákváðu að
senda því bandarískar bækur, skýrslur og greinar um tölfræði-
lega stjórnun vinnuferla, sem svo vel höfðu dugað hjá þeim í
stríðinu ef vera kynni að það gæti komið að gagni (Walton,
1988, s. 12). Sú varð reyndin, því Japanir sáu þá möguleika
sem aðferðirnar gáfu og sökktu sér niður í lestur og lærdóm,
en það þarf einmitt að vera fyrsta verk þess, sem vill hagnýta
sér gæðastjórnun. Þannig urðu fyrstu kynni þeirra af aðferð-
um Demings og Jurans, en síðar buðu Japanir þeim að halda
fyrirlestra í Japan, sem þeir þáðu báðir. Deming kom í sína
fyrstu fyrirlestraferð árið 1950 en Juran 1954. Óhætt er að
fullyrða að þeir vöktu gríðarlegan áhuga á gæðastjórnun og
athyglisvert er að þeir náðu eyrum yfirstjórnenda japanskra
stórfyrirtækja (Bank, 1992, s. 61), en það skiptir meginmáli
að þeir leiði sjálfir allt gæðastjórnunarstarf innan fyrirtækis,
en láti það ekki millistjórnendum eftir (Juran, 1993, s. 43).
Japanir voru tilbúnir, þeir höfðu engu að tapa en allt að vinna,
og öll vitum við hvaða árangri þeir hafa náð.
Kenningar Demings og Jurans
I fyrstu fyrirlestrum sínum í Japan, lagði Deming áherslu
á það, að ef Japanir vildu framleiða vörur til útflutnings yrðu
þeir að framleiða gæðavöru sem hönnuð væri til að mæta
þörfum viðskiptavinanna. Til þess að svo mætti verða, þyrftu
öll aðföng að vera af tilskildum gæðum, en öruggasta leiðin
til að tryggja það væri að vinna náið með birgjum sínum og
vinna að umbótum í notkun framleiðslutækjanna. Einnig er
vert að benda á það hér, að í kenningum sínum leggur Dem-
ing áherslu á, að ekki sé alltaf nauðsynlegt að fjárfesta í nýjum
tækjum og búnaði til að bæta gæði framleiðslunnar. Hann
kenndi Japönum einnig að beita einföldum aðferðum við töl-
fræðilegt gæðaeftirlit, þ.e. aðferðum, sem eru svo einfaldar að
með örlítilli þjálfun getur hver maður beitt þeim (Deming,
1990, s. 2-13).
Ein af grundvallarkenningum bæði Demings og Jurans er,
að gallar í framleiðslu á vörum eða þjónustu, eru að mestu
leyti á ábyrgð stjórnendanna, en ekki starfsmannanna. Dem-
ing fullyrðir að stjórnendur séu ábyrgir fyrir 94% gallanna
og því sé aðeins 6% galla sök starfsmannanna (Deming,
1990, s. 315), en Juran heldur því fram að stjórnendur séu á-
byrgir fyrir 80% en 20% megi rekja til starfsmanna (Logot-
hetis, 1992, s. 64-65). Hvað sem þessum prósentutölum líð-
ur, er ljóst að eftir mestu er að slægjast ef umbætur eru gerð-
ar á þeim þáttum, sem stjórnendur fyrirtækjanna ráða yfir,
en það eru vinnuferlarnir sjálfir og þau tæki og vélar sem not-
uð eru.
Segja má að gæðastjórnun sé tvíþætt. Annars vegar er sá
þáttur sem nefndur hefur verið hér að ofan og skilgreina má
sem hinn harða þátt gæðastjórnunar, þ.e. tölfræðilegi grunn-
urinn sem hún byggir á. Hins vegar er mjúki og mannlegi
þátturinn, sem er ekki síður mikilvægur. Hann snýr að starfs-
mönnunum og hlutverki þeirra sem einni af auðlindum fyr-
irtækjanna, hvatningu, þjálfun, starfsmenntun og þátttöku í
ákvarðanatöku, svo eitthvað sé nefnt. Deming hefur sett
kenningar sínar um þessi efni fram í 14 boðorðum þar sem
hann leggur m.a. áherslu á eftirfarandi:
MeginatriÖi 14 boðorða Demings kveða á um:
* nauðsyn þess að menn stefni að stöðugum umbótum og
stjórnendur fyrirtækja sýni virka forystu
* að framleiðslu- og þjónustukerfi fyrirtækja séu bætt
stöðugt í því skyni að auka gæði og draga úr kostnaði
* starfsmenn fái skipulagða þjálfun í starfi
* að menn vinni bug á ótta
* að hindranir milli deilda séu rofnar
* að rutt sé úr vegi hindrunum sem ræna verkamanninn og
stjórnandann réttinum til að vera stoltur af verkum sínum
* að komið sé á fót öflugri símenntun og hvatningu til
menntunar
* að allir í fyrirtækinu þurfa að taka höndum saman í um-
breytingunni, hún er verkefni allra
(Árni Laugdal, Sigurður Jóhannesson og Ögmundur Knútsson, 1993, s. 203)
Fjölmörg fyrirtæki og stofnanir um allan heim fara eftir
þessum boðorðum og byggja gæðastjórnun sína á þeim. Til
fróðleiks má benda á að Mackey og Mackey hafa fjallað um
það hvernig megi fara eftir boðorðunum á bókasöfnum á
sama hátt og í öðrum fyrirtækjum og stofnunum (Mackey og
Mackey, 1992, s. 57-61).
Deming og Juran eru í öllum meginatriðum sammála í
kenningum sínum, en þeir hafa þó örlítið ólíkar áherslur.
Þeir setja kenningar sínar fram á mismunandi hátt, svo að
segja má að þeir bæti hvorn annan upp. Eitt meginframlag
Jurans til gæðastjórnunar er trílógía hans, eða þrenningin
(sjá mynd 2). Til grundvallar liggur sú kenning, að til þess að
tryggja megi að vara sem framleidd er, eða þjónusta sem veitt
er, sé eins og til er ætlast, verði að huga að gæðunum allan
framleiðsluferilinn. Með öðrum orðum er ófullnægjandi
með öllu að beita aðeins gæðaeftirliti á fullframleidda vöru í
því skyni að henda því frá sem ekki stenst gæðakröfurnar eða
endurvinna það. Að mati Jurans er það sóun að stunda slík
60 Bókasafhið 19. árg. 1995