Frjáls verslun - 01.03.2013, Page 80

80 FRJÁLS VERSLUN 3. 2013
Það þykir sjálfsagt og eðlilegt í öllum rekstri að mæla arðsemi fjárfestinga,
arðsemi rekstrar og ýmsar aðrar kennitölur þegar árangur fyrirtækja er
metinn. En hvað með arðsemi stjórnunar? Hversu vel standa stjórnendur
sig og hver er mælivarðinn á árangursríka stjórnun?
Hver er arðsemi stjórnunar?
Þ
að er staðreynd
að aðeins 10-30%
fyrirtækja ná þeim
árangri sem þau
stefna að. Hvort
sem litið er til inn -
leiðingar á nýrri
stefnu, breytinga á skipulagi,
samruna fyrirtækja, mannvirkja-
framkvæmda eða innleiðingar á
nýjum kerfum. Hvar sem borið
er niður virðist árangurshlutfall-
ið sjaldan hærra en 10-30%,
sé miðað við áætlanir og mat á
tækifærum.
Hverju er um að kenna?
Algengt er að benda á þætti
eins og óhagstætt efnahags-
ástand, vaxtastig, gengisþróun
gjaldmiðla, verðbólgu, aðgengi
að hráefnum, orku, fjármagni
og vinnuafli, samkeppni eða
jafnvel pólitík sem sem ástæður
fyrir slökum árangri. Stund -
um er jafnvel bent á að fyrri
stjórn endur eða eigendur hafi
skil að af sér slæmu búi eða
tekið slæmar ákvarðanir sem
erfi tt hafi reynst að vinna úr. En
hvort vegur meira þegar litið er
á árangur fyrirtækja, skilyrði og
að stæður í rekstrarumhverfinu,
inn viðirnir eða ákvarðanir og
áherslur stjórnenda?
Það er óumdeilt að stjórnend-
ur fyrirtækja og stofnana
bera ábyrgð á árangri þeirra.
Hvernig stjórnendur nýta krafta
sína og tíma og hvert þeir beina
athygli sinni hefur tvímælalaust
mikil áhrif á árangur. Orka og
eldmóður stjórnenda er því einn
af lykilárangursþáttum í rekstri
hvers fyrirtækis. En hvernig
leggj um við mat á arðsemi
stjórn unar?
arðsemi stjórnunar
(Return on manage­
ment)
Í janúarhefti Harvard Busin-
ess Review árið 1998 birtist
greinin „How high is your return
on management?“ Höfundar
greinarinnar eru Robert Simons,
prófessor við Harvardháskóla,
og Antonio Dávila, sem þá
var doktorsnemi við skólann
og aðstoðarprófessor við
IESE- háskólann í Barcelona.
Þeir félagar héldu því fram
þá að fágætasta og jafnframt
mikil vægasta auðlind hvers
fyrirtækis væri orka og athygli
stjórnenda. Í greininni settu þeir
fram tillögu að nýrri kennitölu
sem er áhugaverður mælikvarði
á arðsemi stjórnunar. Þeir nefna
mælikvarðann ROM sem er
skammstöfun fyrir Return On
Management. Þeir lögðu til að
arðsemi stjórnunar væri mæld á
eftirfarandi huglægan hátt:
árangur leystur úr
læðingi
Tími og athygli stjórnenda
Simons og Dávila bentu rétti-
lega á að þessi mælikvarði
væri alfarið huglægur og því
gæti niðurstaðan hvorki birst á
tölulegu formi né sem pró -
senta. Stærðir bæði fyrir ofan
og neðan strik væru alfarið
byggðar á huglægu mati og
tilfinn ingu. Þeir bentu einnig
á að þetta væri mjög grófur
mælikvarði en héldu því engu
að síður fram að reynslan
sýndi að stjórnendur sem skildu
þetta samhengi væru betur á
vegi staddir en aðrir varðandi
árang ur. Niðurstaða úr mælin-
gunni gæti gefið vísbendingar
um hversu vel stjórnendum
hefði tekist að halda sig við
efnið, kjósa skynsamlega á
milli val kosta og hámarka
afrakstur á kvarðana sinna.
Jafnframt gæfi niðurstaðan til
kynna hversu vel tímanum við
innleiðingu stefnu fyrirtækisins
hefði verið varið. Ekki ólíkt
öðrum kennitölum væri æskileg
útkoma að teljar inn væri hærri
en nefnarinn. Þeim mun hærri
sem teljarinn væri, því betra.
Við fyrstu sýn gæti þessi
mælikvarði virst flókinn og
óná kvæmur. Og vissulega er
ein hver ástæða fyrir því að fáir
virðast nýta sér mælingar af
þessu tagi. Allt huglægt mat er
krefjandi. Það er þó langt því frá
óframkvæmanlegt. Ef vel er rýnt
í aðstæður má búa til viðmið
sem gerir mönnum kleift að taka
afstöðu og leggja mat á þessa
þætti. Það er staðreynd að tími
stjórnenda hefur verðgildi og er
takmörkuð auðlind. Tækifærin
og leiðirnar virðast líka oftast
fleiri en stjórnendur ráða við.
Lykilatriði hlýtur því að vera að
velja markvisst leiðir og áherslur
og upplýsa alla starfsmenn.
Árangurinn ræðst af því hversu
vel það tekst.
Hvað truflar athygli stjórn -
enda?
Simons og Dávila nefna ýmsar
ástæður fyrir því að stjórnendur
eiga erfitt með að halda at hygli
á réttum stöðum. 1) Í fyrsta
lagi segja þeir að offramboð
tækifæra geri stjórnendum erfitt
fyrir með að velja leiðir. 2) Í
öðru lagi sé það fólki eðlislægt
að slökkva fyrst eldana sem
sigrún Þorleifsdóttir
stjórnunarráðgjafi hjá attentus –
mannauði og ráðgjöf ehf.
stjórnun
„Að greina á milli
þess sem fólk á að
vera að gera og þess
sem það á ekki að
vera að gera er lykil­
atriði.“