Iðnaðarmál - 01.04.1970, Side 19

Hvernig gera má verkffræðing að stjörnanda
Eftir Rex Hurt, Ph. D.
Eríndi, flutt fyrír American Society of Mechanical Engineers, Chícago.
Sem fyrirtæki atvinnusálfræðinga
í iðnaði höfum vér átt þess kost að
vinna í nánu samstarfi við fjölda
verkfræðinga í stöðum stjórnenda.
Sem ráðgjafar fyrir stjórnendur
rúmlega fimm hundruð fyrirtækja
höfum vér veitt því athygli. að ein-
hvern tíma á framabraut sinni sækj-
ast flestir verkfræðingar og vísinda-
menn eftir æðri valdastöðum.
Mörgum heppnast vel breytingin
frá hinum sérhæfðu störfum verk-
fræðingsins yfir á hið breiðara svið
s-tjórnunarstarfsins. Aðrir bregðast.
sem stjómendur og snúa aftur að
tæknilegum sérgreinum sínum. Marg-
ir þeirra, sem byrja þessa tilfærslu
yfir á stjórnunarsviðið, snúa fremur
fljótt aftur til tæknistarfa sinna, er
þeir hafa fundið, að þeir hafa hvorki
skap né þjálfun t'l að taka ábyrgð
stjórnunar á herðar sér. En þó eru
margir verkfræðingar, sem stíga
þetta skref yfir á stjórnunarsviðið
með góðum árangri og verða jafn-
frábærir sem yfirstjórnendur eins og
þeir voru fáum árum áður í vísinda-
legum eða tæknilegum sérgreinum
sínum.
Fyrir þá, sem eru í þann veginn
að verða fremur starfandi sem yfir-
umsjónarmenn og stjórnendur starfs-
hópa og finna, að þeir eyða æ meiri
tíma í að v.'nna með fólki fremur en
reglustriku og reiknivél, vildi ég
gjarnan miðla nokkurri reynslu, sem
gæti orðið þeim dýrmæt hjálp við
umskiptin yfir í hlutverk yfirstjóm-
andans.
Sem dæmi um það, er skeð getur,
þegar verkfræðingur verður yfir-
stjórnandi, vil ég segja yður sanna
sögu af ágætum tæknimanni, sem
ekki reyndist vel sem stjórnandi. Við
skulum nefna hann Tom Jiones. Tom
hafði mjög góða háskólamenntun,
þar eð hann hafði hlotið Ph. D.
gráðu í efnaverkfræði. Hann bjó yfir
mikilli hæfni í tilraunatækni. Hann
hafði hirt margar ritgerðir, þar sem
hann lýsti aðferðum, er hann hafði
þróað, og hagnýtingu þeirra í iðnaði.
Eftir sex ára starf hjá sama fyrir-
tæki var honum boðin staða tilrauna-
forstjóra í litlu fjölskyldufyrirtæki,
sem hafði hug á að efla starfsemi
sína og færa út kvíarnar.
Tom tók þessari nýju stöðu sem
áskorun, með þeim heiðarlega ásetn-
ingi að verða virkurmeðlimurstjórn-
unarhópsins. En hrátt tók hann að
lenda í vandræðum. I heimsóknum
mínum í fyrirtæki hans fékk ég að
heyra hjá starfsmönnum hans, að
hann væri „erfiður í viðræðum“,
„stæði ekki við orð sín“ og „virtist
ekki skilja þarfir þeirra, sem störf-
uðu undir stjórn hans“. Hann brást
loforðum sínum með þeim hætti, að
hann lét undir höfuð leggjast að
fylgja þeim eftir, þótt hann hefði lof-
að undirmönnum sínum að athuga
eitthvert mál nánar og láta þá síðar
vita. Einhvern veginn fór það svo,
að hann sneri aldrei aftur til undir-
manns til að útskýra afstöðu stjórn-
arinnar til málsins.
Veikleikctr í stjómun
Eftir því sem ég kynntist Tom bet-
ur, tók hann að sýna eftirfarandi
veikleika sem stjórnandi: Honum lét
vel að gæta vandvirkni og hlutlægni
í öllum málum, en sem rannsóknar-
forstjóri komst hann fljótt að raun
um, að það voru margir hlutir, sem
hann gat ekki haft á valdi sínu og
erfitt var að tjá af nákvæmni. Hann
gat t. d. ekki látið stjórninni í té ör-
uggt og nákvæmt mat á hagnaði af
nýrri framleiðsluvöru. Honum var
það le'tt að þurfa að gefa ónákvæmt
mat á áætluðum gróða á nýjum
framleiðsluvörum, og hann var ekki
fær um að verja sig, þegar lagt var
að honum að leggja fram ástæðum-
ar fyrir mati sínu. Hann komst líka
að því, að þegar tveir undirmenn
hans gátu ekki unnið saman, skorti
hann hæfni til að ráða bót á ástand-
inu. Einhvern veginn reyndist það
svo, að öll hans þekking í efnafræði
virtist ekki koma honum að gagni
við að finna, hvers vegna þessir tveir
efnafræðingar gátu ekki starfað sam-
an sem félagar í sama starfshópi.
Tom fé!l einnig sérlega illa að
þurfa að hafa ofan af fyrir væntan-
legum viðskiptavinum, sem komu í
heinisókn í verksmiðjuna. Það var
ætlazt til, að hann færi með þá út í
hádegisverð og ræddi síðan við þá
á eftir, til að fyrirtækið kæmi vel
fyrir sjónir. Tom var öruggari á
rannsóknarstofu sinni en þegar hann
varð að ræða vandamál viðskipta-
vinanna í þeirra eigin verksmiðjum.
Eitt ábyrgðarstarf stjómandans, er
olli Tom mi’klum vandræðum, var
fólgið í hinum stöðugu ákvörðunum
um forgangsréttindi, þegar margar
áætlanir voru á Ieiðinni samtímis. Á
fáum mánuðum vann hann að þróun
sex nýrra meiri háttar framleiðslu-
vara og varð stöðugt að neyta allra
bragða, bæði með tíma sinn og
IÐNAÐARMÁL
81