Iðnaðarmál - 01.04.1970, Blaðsíða 20

starfsfólk, til að ná bezta árangri í
öllum áætlunum.
Svo virtist, að einmitt þegar hann
hefði náð góðum tökum á einni
framleiðsluvöru, kæmu keppinautam-
ir fram með nýja framleiðslu, sem
yrði til þess, að hans eigin stjórn
breytti skyndilega run stefnu og legði
fast að Tom og starfshópi hans að
beina nú athyglinni að viðfangsefni,
sem ekki hafði verið talið mikilvægt
nokkrum vikum áður. Það var stöð-
ug uppspretta áreynslu fyrir Tom að
þurfa þannig að laga sig eftir að-
stæðum utan fyrirtækisins. Hann var
heldur ekki fær um að halda tilfinn-
ingum sínum í ekefjum gagnvart
starfsmönnum sínum, og stundum
átti hann það til að koma með niðr-
andi athugasemdir eins og: „Hvers
vegna getur stjórnin ekki gert það
upp við sig, hvað hún vill?“ Slíkar
athugasemdir við undinnenn hans
drógu úr siðferði þeirra og trausti
á stjómendunum.
Tom hafði einnig nokkra andúð á
skrifstofuvinnu. Þar sem hann hafði
í sínu fyrra starfi ekki eytt meiru en
30 mín. daglega í pappírsstörf, varð
hann nú að eyða um 40% af tíma
sínum í að lesa skýrslur, undirbúa
kostnaðarmat og útgjaldaáætlanir,
undirrita pantanir og fara yfir papp-
írsvinnu annarra, til öryggis og ná-
kvæmni. Tom var mjög afkastamikill
við þessa skrifborðsvinnu, en bann
var miður sín vegna þess, að lionum
virtist liann fjarlægjast rannsókna-
stofustörfin æ meir, og færi þannig
forgörðum sú kunnátta, er hann taldi
dýrmætari fyrir efnafræðing en að
fást við pappírshauga.
Opinber ræðuhöld voru Tom einn-
ig ógeðfelld. A ársfundi fór stjórnin
þess á leit, að hann héldi ræðu um
nýjar rannsóknir á starfsviði sínu.
Tom varð við þessari beiðni, en með
mikilli andúð. Honum fannst hann
ekki vera hæfasti maðurinn til þessa,
enda þótt fyrirtæki hans teldi hann
færastan til þess af öllum stjórnenda-
hópnum.
Eftir um það bil sex mánaða tima
í þessu starfi var það orðið augljóst,
að Tom hafði ekki hæfileika til að
gegna starfi rannsóknarforstjóra með
góðum árangri. Þess var óskað, að
liann segði upp stöðunni, sem hann
og gerði. Tom sjálfur og stjórnin
voru sammála um, að hann væri
ekki vel hæfur til að gegna þessu
starfi og að mistök hefðu verið fram-
in með því að fá honum í hendur
ábyrgð stjórnanda, án nokkurs þjálf-
unartíma. Tom fluttist yfir í annað
fyrirtæki, þar sem liann tók við starfi
tilraunastjóra, án forstjóraábyrgð-
ar og annarra ábyrgðarstarfa yfir-
stjórnenda. Síðar heyrði ég, að hann
væri að vinna frábært starf í þessari
stöðu, þar sem hann var laus við
stjórnun, og yndi hag sínum hið
bezta eftir að hafa komið sér fyrir
í nýrri borg.
Að gera stjórnanda úr verkfræðingi
Þetta dæmi er mjög ihugunarvert,
að því er varðar spurninguna, hvern-
ig gera skuli stjórnanda úr verk-
fræðingi. Vér gætum endursamið
spurninguna í mörgum undirliðum
eins og: „Hvernig getur verkfræð-
ingur unnið bug á þeirri tilhneigingu
sinni að krefjast nákvæmni og vand-
virkni í næstum því öllu, sem hann
gerir?“ „Hvernig lærir verkfræðing-
urinn að vera jafnvelvirkur að vinna
með fólki og að tæknilegum við-
fangsefnum?“ „Hvernig getum vér
kennt verkfræðingi að hafa ánægju
af hinum nánu verktengslum við
starfslið sitt, sem er eðlilegur þáttur
af stjórnunarábyrgð?" „Hvernig get-
ur verkfræðingur lært að ákveða
sjálfur forgangsréttindi á skjótan
hátt og vera síðan jafnfljótur að
skipta um til að mæta ásókn utan
frá?“ „Hvernig getur verkfræðingur-
inn haft gaman af skrifstofuvinnu?“
„Hvernig getum vér fengið verkfræð-
inginn til að njóta þess að tala opin-
berlega?"
Yfirleitt: „Hvernig getum vér
fengið verkfræðinginn til að snúa
baki við sérkunnáttu sinni og taka
upp önnur vinnubrögð, sem gætu
orðið 'honum fremur óþægileg?“
Þetta eru spurningar, er snerta hvern
þann einstakling, sem reynir að færa
sig yfir á stjórnunarsviðið. Þegar
verkfræðimenntaður sérfræðingur
tekur við stöðu sem meðlimur í
stjórnendahópi, mætir honum þegar
í stað ný veröld, með aðferðum,
leikni, þekkingu og alls konar álagi,
sem er svo gjörólíkt hlutverki hans
sem tæknisérfræðings.
Staðreyndin er sú, að meginhluti
þeirrar menntunar og starfsreynslu,
sem ætluð er til þjálfunar verkfræð-
ingi, veitir honum á engan hátt
fræðslu um þá hluti, er hann þarfn-
ast sem stjómandi. Þar sem verk-
fræðingurinn finnur til ánægju og
öryggis af því að hafa djúpstæða
þekkingu á einu sviði, verður stjórn-
82
IÐNAÐARMÁL