Fréttablaðið - 19.09.2007, Blaðsíða 6

MARKAÐURINN 19. SEPTEMBER 2007 MIÐVIKUDAGUR6
F R É T T A S K Ý R I N G
Stofnendur Bónuss nýttu sér í
reynd hugmyndafræði Blue
Ocean í upphafi rekstrarferils
verslunarkeðjunnar, þótt það
hafi verið algjörlega ómeðvitað.
Þessu munu þeir Hákon Gunn-
arsson og Friðfinnur Hermanns-
son, sérfræðingar hjá Capacent,
færa rök fyrir á ráðstefnunni á
föstudaginn. Þeir hafa að undan-
förnu farið yfir sögu og stefnu
Bónuss með Jóhannesi Jónssyni,
sem ásamt syni sínum Jóni Ás-
geiri stofnaði keðjuna árið 1989.
Það ár var Blue Ocean-hug-
myndafræðin ekki til. Samt
mætti ætla að þeir feðgar hefðu
haft hana við hönd þegar fyrir-
tækið var stofnað, svo nákvæm-
lega hefðu þeir getað farið eftir
leiðbeiningum um hvernig á að
færa sér hugmyndafræðina í
nyt á sem skilvirkastan hátt.
„Bónus kom inn á mjög erfið-
an markað árið 1989. Mikligarð-
ur, Grundarkjör, kaupfélögin og
nánast allir aðilar á íslenskum
smásölumarkaði börðust í bökk-
um og verslanakeðjurnar áttu
ekki góða daga. Í raun hefðu fáir
getað fært fyrir því rök að þetta
væri kjörtími til að setja upp
smásöluverslun,“ segir Hákon.
Það gerðu þeir feðgar samt sem
áður og fylgdu afar einfaldri
stefnu: Að bjóða nauðsynjavöru
á eins lágu verði og mögulegt
væri. Slagorðið „Bónus býður
betur“ varð til og því fylgt í hví-
vetna.
Hákon segir að skipta megi
þeim leiðum sem Bónus nýtti
sér til aðgreiningar í fjögurra
aðgerða ramma, eins og hug-
myndafræði Blue Ocean gengur
út á, þar sem skoðaður var kostn-
aður á öllum sviðum rekstrar-
ins, ásamt þjónustu, staðsetn-
ingu og vöruúrvali, svo nokk-
uð sé nefnt. „Það má segja að
þessi hugmyndafræði gangi út
á það að fyrirtæki marki sér
sérstöðu með kerfisbundnum
hætti og forðist að endurtaka
það sem gert er fyrir á mark-
aðinum. Stóri ávinningurinn af
því að beita þessari hugmynda-
fræði er hversu einföld hún er
og þar af leiðandi auðveld að
innleiða. Þetta nýttu Bónusfeðg-
ar sér.“ Fyrirtækið hóf rekst-
ur á einni matvöruverslun á
sínum tíma. Í dag eru Bónus-
verslanirnar tuttugu og fimm
víðs vegar um landið og starfs-
fólk um 850. „Mín tilfinning er
sú að þetta geti hjálpað mörgum
fyrirtækjum sem standa frammi
fyrir ákveðinni stöðnun og hafa
ekki skýra framtíðarsýn,“ segir
Hákon.
Bónus gott íslenskt dæmi
ð sigla lygnan sjó eftir
að hafa velkst um í
harðri samkeppni er
sjálfsagt nokkuð sem
marga stjórnendur
dreymir um. Bókin Blue Ocean
Strategy rekur hvernig fyrir-
tæki sem hafa átt góðu gengi að
fagna hafa skapað nýja markaði
og brotist þannig frá allri sam-
keppni. Vinsældir bókarinnar
og kenninga hennar hafa skilað
höfundunum, þeim Renée Mau-
borgne og W. Chan Kim, próf-
essorum við háskólann INSEAD
í París, í fjórtánda sæti á lista
yfir fimmtíu helstu viðskipta-
hugsuði heims. Renée mun
segja frá kenningunum á ráð-
stefnu tileinkaðri bókinni, sem
Capacent stendur fyrir á föstu-
dag í Salnum í Kópavogi í sam-
vinnu við Baug Group og Há-
skólann í Reykjavík.
Upphaflega setti tvíeykið
kenningar sínar fram í fimm
sjálfstæðum greinum sem birt-
ust hver af annarri í Harvard
Business Review. Bókin, sem
varð til úr greinunum og ábend-
ingum frá fjölda fræðimanna og
nemenda, kom svo út árið 2005.
Hún sló strax í gegn og hefur
síðan verið á námskrá háskóla
víða um heim. Vafalaust liggur
hún líka á náttborðum ófárra
stjórnenda. Meðal þeirra sem
sagðir eru hafa tekið ástfóstri
við bókina er Sigurður Einars-
son, forstjóri Kaupþings. Segir
sagan að hann hafi keypt ein-
tök af bókinni í tugatali fyrir
alla millistjórnendur Kaupþings
eftir að hafa lesið hana sjálfur.
Það sem helst hefur skapað
kenningum þeirra Mauborgne
og W. Chan Kim brautargengi
er að, ólíkt viðteknum stefnu-
mótunarhugmyndum, ganga
þær ekki út á að fyrirtæki verði
annaðhvort að einbeita sér að
kostnaðaraðgreiningu eða sér-
stöðumyndun. Þvert á móti segja
þau að ekkert bendi til þess að
þessi atriði útiloki hvort annað.
Slík sérhæfing leiði til þess að
fyrirtæki berjist fyrir markaðs-
hlutdeild á því sem næst sama
svæðinu. Það leiði aftur af sér
minnkandi hagnað þar sem sí-
fellt erfiðara verði að skapa sér-
stöðu á markaði undir slíkum
kringumstæðum.
Galdurinn sem Blue Ocean
Strategy kennir hins vegar er
að auka virði fyrir viðskiptavini
og lækka kostnað fyrirtækis á
sama tíma. Að endurskilgreina
vandamál markaðarins frekar
en að leysa þau. Við það verði
til virðisauki nýsköpunar sem er
hornsteinn hugmyndafræðinnar.
Höfundarnir leggja fram fjög-
urra aðgerða ramma sem fyrir-
tæki eiga að fylgja til að færa
sér hana í nyt. Innan hans eru
lykilorðin eyða, minnka, skapa
og auka: Að hætta alveg að gera
eitthvað ákveðið sem upp að
þessum tímapunkti hefur þótt
alveg nauðsynlegt. Að minnka
verulega þætti sem hingað til
hafa þótt almenn viðmið mark-
aðarins. Að skapa nýja þætti
sem neytandinn hefur aldrei
séð áður. Og að lokum að auka
ákveðna þætti langt umfram það
sem nú tíðkast.
Engin
samkeppni
á lygnum sjónum Hinum margrómaða og sér-
staka Sólarsirkusi, eða Cirque
du Soleil, hefur tekist að sigla
lygnan sjó í samkeppninni.
Sirkusinn var stofnaður fyrir
rúmum tuttugu árum í Mont-
real í Kanada af hópi götulista-
manna. Sirkusbransinn var á
þeim tíma án alls vafa nokkuð
staðnaður. Óhamingjusamir
trúðar, skeggjaðar kerlingar
og vannærð og óhamingjusöm
sirkusdýr áttu erfitt uppdráttar
í harðnandi heimi afþreyingar-
innar. Þeim fækkaði hratt sem
völdu að sjá sirkusinn þegar
hann kom í bæinn. Stofnend-
ur Sólarsirkussins sáu að þeir
þyrftu að koma inn með glæ-
nýja hugsun og áherslur ef þeir
ætluðu að komast áfram.
Meðal annars var tekin
ákvörðun um að hafa engin
dýr. Með því hvarf stærst-
ur hluti rekstrarkostnaðarins,
enda er Kanada ekki heimkynni
apa, ljóna og fíla sem hingað
til höfðu þótt ómissandi í sirk-
ussýningum og kostaði morð-
fjár að eignast og halda í lífinu.
Þetta skapaði rými til að leggja
meira í önnur atriði og markaði
upphafið að því mikla sjónar-
spili sem Sólarsirkusinn býður
í dag. Þá var fókusinn settur á
fullorðna frekar en börn. Þeir
voru líka tilbúnir að borga
meira fyrir eigin miða en fyrir
barnamiða, að því gefnu að þeir
fengju sýningu sem slægi allar
aðrar út. Og það fengu þeir.
Með þessari nýju hugsun
tókst sirkusnum að ná í áhorf-
endur sem á annað borð hefðu
alls ekki látið sjá sig í hefð-
bundnum sirkus. Í dag hafa
meira en sjötíu milljónir
manna í hundrað borgum víðs
vegar um heim komið á sýn-
inguna. Stjórnendum sirkuss-
ins tókst það sem Blue Ocean
hugmyndafræðin gengur út á:
Að skapa eftirspurn á nýjum
markaði sem enginn vissi að
væri til. Samkeppnin hætti að
skipta máli. Sólarsirkusinn er
í dag helsta menningarútflutn-
ingsvara Kanada. Hann hefur
fyrir langalöngu náð þeim sessi
að vera vinsælasti sirkus ver-
aldar.
Saga
sólarsirkussins
Bókin Blue Ocean Strategy hefur selst í milljónum eintaka á tveimur árum. Hún byggir á þeirri
hugmynd að fyrirtæki þurfi alls ekki að berjast á blóðugum samkeppnismörkuðum til að ná árangri.
Á föstudaginn kemur stendur Capacent fyrir ráðstefnu í Salnum í Kópavogi þar sem höfundur
bókarinnar, Renée Mauborgne, kemur fram. Hólmfríður Helga Sigurðardóttir kynnti sér hvernig fyrir-
tæki geta siglt lygnan sjó í samkeppninni.