Iðnaðarmál - 01.04.1970, Qupperneq 25

að sannfæra aðra, baráttuvilji og
samkeppnisgleði, víðtækur skilning-
ur á viðskiptuni fremur en þröngur,
tæknilegur skilningur og hæfileiki til
að skipta um sjónarhól og sjá hlut-
ina með annarra augum. Flestir góð-
ir stjórnendur með tæknimenntun
hafa orðið að þola víðtæka reynslu í
æsku, eins og t. d. að flytjast úr einni
borginni í aðra eða tilheyra fátækri
fjölskyldu, þar sem börnin urðu að
leggja hart að sér, bæði í skóla og til
að framfleyta sér. Verkfræðingur frá
þægilegu heimili, sem aldrei hefur
þurft að leggja hart að sér við vinnu
eða efast um manngildi foreldra
sinna, er ekki líklegur til að verða
dugmikill stjórnandi.
Spurning: Hvernig getur lítið,
gróðasækið fyrirtæki bezt notað sér
góðan verkfræðing og tæknikunn-
áttu hans án þess að innlima hann í
st j órnendahópinn ?
Svar: Hæfir stjórnendur geta sett
upp samhliða verðlaunakerfi og veitt
tæknisérfræðingum sínmn jafna
stöðu með viðurkenningu fyrirtækis-
ins og launagreiðsluaðferðum. Það
er vel mögulegt að veita ágætum
uppfinningamanni sömu fjárhags-
legu umbun og forstjóra rannsóknar-
starfseminnar, ef framlög þeirra,
hvors um sig, eru stjórnendunum
jafnverðmæt. Því miður hafa sumir
stjórnendur tilhneigingu til að van-
meta hið langdræga gildi nýrra hug-
mynda og kæra sig oft ekkert um að
skipta hagnaðinum með því að verð-
launa uppfinningamann, sem stöðugt
kemur fram með nýjar hugmyndir,
er eiga mikinn þátt í ágóða fyrirtæk-
isins. Stjórnendur geta sýnt í verki,
að eldri vísindamaður sé jafnhátt
settur og forstjóri rannsóknarstarf-
seminnar.
Spurning: Margir góðir verkfræð-
ingar, sem eru nýkomnir frá háskól-
anum, eru mjög vonsviknir með
fyrsta hlutverk sitt í iðnaðinum. Þeir
kvarta oft um, að nánasti yfirmaður
þeirra sé á eftir tímanum í tæknileg-
um efnum og ekki hæfur til að meta
tæknistörf þeirra. Þessir ungu verk-
fræðingar og vísindamenn finna líka,
að fyrirtækið hefur ekki áhuga á
atvinnufræðilegum málefnum, en
lætur sér aðeins annt um að ná hagn-
aði. Hvað geta stjórnendur gert til
að samræma afstöðu ungu verkfræð-
inganna og hinna gróðasæknu fram-
kvæmdastjóra?
Svar: Ungi verkfræðingurinn á
fyrir höndum erfiðan breytingaferil
þegar hann hverfur frá háskólanum
og inn í hina samkeppnishörðu iðn-
aðarveröld. Meðlimir úr stjórnenda-
hópnum verða að eyða miklum tíma
í að ræða við verkfræðinginn og
miðla honum af hinni margvíslegu
reynslu, sem myndi sýna honum gildi
persónulegs framlags hans til fyrir-
tækisins sem starfandi verkfræðings,
og e:nnig skýra fyrir honum mikil-
vægi þess, að fyrirtækið hagnaðist
til að geta viðhaldið atvinnumögu-
leikum fyrir allt starfsliðið.
Náið samstarf við hinn einstaka
verkfræðing og miðlun reynslu hon-
um til handa getur flýtt mjög fyrir
því, að hann af ráðnum hug leggi
sitt af mörkum til hagnaðar. Og þó
eyða sumir tæknimenntaðir stjórn-
endur bókstaflega engum tíma í að
ræða við nýja menn né reyna að
skilja einstaklingsþarfir þeirra. Slíkt
samband getur hins vegar veitt
stuðning, þar sem hinn reyndari
yfirmaður veitir yngri manninum
þær upplýsingar eða fræðslu, sem
nauðsynleg er til dýpri skilnings á
hagnaðarmálefnum iðnaðarins. Það
er ekki til nein fljótvirk og auðveld
aðferð til að hjálpa ungum manni til
að ganga gegnum þessa breytingu.
Samt er það svo, að tíminn, sem það
tekur ungan verkfræðing að öðlast
skilning á rökum hagnaðarins, fer
eftir því, hve stjórnendur verja mikl-
um tíma til að vinna með hinum nýja
starfsmanni.
/. Bj. þýddi.
Hva'ð eigið þér við með „saklaus"? Réttar-
höldin eru ekki byrjuð.
IÐNAÐARMÁL
87