Frjáls verslun - 01.09.2013, Page 24

24 FRJÁLS VERSLUN 8-9. 2013
Hughes, Ginnett og Curphy skoðuðu ein ­staklinga sem voru stjórn end ­
ur eða leiðtogar og áttu sam ­
kvæmt væntingum að vera á
uppleið en fóru síðan aðra leið.
Þeir telja að fjögur hegðunar­
mynstur einkenni mögulega þá
leið toga sem „hafa farið út af
sporinu“.
FJÖGUR HEGÐUNAR­
MYNSTUR
– stjórnenda sem hafa
farið út af sporinu
1. Vangeta til að byggja
upp sambönd: Þeir sem
tilheyrðu þessum flokki voru
tillitslausir gagnvart þörfum
og aðstæðum samstarfsfólks og
undirmanna. Dæmi um slíka
hegðun er óeðlileg kappsemi og
yfirgangur. Einnig voru margir
einstaklingar hrokafullir og
töldu sig vita betur en allir aðrir.
Sumir svifust einskis til að ná
sínu fram.
2. Ná ekki viðskiptamark­
miðum: Bæði þeir sem voru
farsælir og þeir sem „fóru út
af sporinu“ upplifðu það að
ná ekki settum markmiðum.
Munurinn á þessum hópum
fólst hins vegar í viðbrögð un ­
um. Farsælir leiðtogar tóku
persónulega ábyrgð og leituðu
leiða til að leysa vandamálin á
meðan hinir höfðu tilhneigingu
til að benda á aðra sem söku ­
dólga. Sumum þeirra var
ekki hægt að treysta og þeir
lugu um niðurstöður. Sumir
stóðu ekki við orð sín og/eða
skuldbindingar. Í mörgum til ­
vikum þar sem leiðtogar „fóru
út af sporinu“ var ástæðan sú að
þeir misstu einbeitinguna eða
létu þá sem stóðu þeim næst
ekki axla ábyrgð.
3.Vanhæfni til að byggja upp
og leiða teymi: Ýmsar ástæður
geta verið fyrir þessu og þ.á m.
að leiðtogar eða stjórnendur
réðu fólk sem var vanhæft því
þeir vildu ekki að neinn gæti
mögulega skyggt á þá. Annað
atriði var að ráðið var fólk
sem var of líkt þeim sjálfum
og hafði því sömu styrkleika
og veikleika. Einnig var það
neikvætt ef leiðtogar voru alltaf
með puttana í störfum annarra.
Það er tímafrekt auk þess sem
það dregur úr sjálfstæði starfs ­
fólks og minnkar völd þess,
en það hefur neikvæð áhrif á
teymisvinnu.
4.Vanhæfni til að aðlagast
nýjungum: Hér er átt við hluti
eins og nýja yfirmenn, nýjungar
sem tengjast viðskiptum og
viðskiptatækifærum sem og
hluti er snúa að menningu
og skipulagi almennt. Málið
er að margar kringumstæður
í viðskiptaheiminum kalla á
mismunandi tegundir forystu
og þessir leiðtogar gátu ekki
aðlagast eða beitt mismunandi
stjórnunar­ og leiðtogastíl til
að takast á við mismunandi
kring umstæður. Dæmi um
þetta er framkvæmdastjóri sem
notar aðferð sem hefur virkað
áður en nú skilar aðferðin ekki
árangri þar sem kringumstæður
eru breyttar. Annað sem skiptir
máli er að sum fyrirtæki gefa
sér ekki jafnmikinn tíma og
áður til að þjálfa og þróa fólk í
leiðtogastöður. Fólk fær minni
tíma til að læra og aðlagast og
er kannski sett of fljótt í leið ­
togastöður. Þetta getur leitt til
þess að það fær ekki viðeigandi
undirbúning til að sinna starfinu.
Fleira en eitt af þessum hegð­
unar mynstrum einkenndi flesta
þá stjórnendur eða leiðtoga sem
„fóru út af sporinu“ nema þegar
um var að ræða að ná ekki
viðskiptamarkmiðum. Það eitt
og sér virtist nægja til að þeir
létu af störfum.
Konger og Nadler
Konger og Nadler rannsökuðu
sérstaklega bandaríska forstjóra
hjá stórfyrirtækjum sem létu
af störfum innan tveggja ára
og telja að upp að ákveðnu
marki sé skiljanlegt að kenna
HVERS VEGNA
bREGðAST lEiÐToGAR?
TexTi: siGurður raGnarsson / Mynd: Geir ólafsson
Það hefur verið lögð miklu meiri áhersla á að skoða hvernig leiðtogar ná áran-
gri en að skoða þá þætti sem geta mögulega leitt til þess að leiðtogum mis-
tekst ætlunarverk sitt. Í þessu sambandi er m.a. talað um „derailment“ sem
stendur fyrir hnignun, það að mistakast eða að „fara út af sporinu“. Um er að
ræða að einstaklingar sem mikið var búist af standa ekki undir væntingum,
þeir eru lækkaðir í tign eða yfirgefa fyrirtækið, viljugir eða sjálfviljugir.
Í mörgum tilvikum
þar sem leiðtogar
„fóru út af sporinu“
var ástæðan sú að
þeir misstu einbeit­
inguna eða létu þá
sem stóðu þeim næst
ekki axla ábyrgð.
stjórnun