Frjáls verslun - 01.09.2013, Page 25

FRJÁLS VERSLUN 8-9. 2013 25
ein staklingunum sjálfum um
hvernig fór en þó séu líka önnur
sterk öfl að verki.
Aðgerðir forvera í starfi:
Aðgerðir forvera í starfi hafa
áhrif á þann sem tekur við. Hér
getur m.a. verið um það að ræða
að forveri vill hætta á rólegum
nótum og forðast að takast
á við ný vandamál á síðustu
metrunum. Einnig er mögulegt
að forverinn sé ekki lengur
almennilega með hugann við
starfið. Sumir vilja svo bara alls
ekki hætta og hanga á starfinu
alveg fram í rauðan dauðann,
burtséð frá því hvað er best fyrir
fyrirtækið eða þann sem tekur
við. Að lokum: Sumir eru sáttir
við að hætta en vilja gera það
með stæl eða eftirminnilegum
hætti og hugsa þar með ein ­
göngu um eigin hag.

Illa staðið að ráðningu
eftirmanns: Hér getur sökin
bæði legið hjá fráfarandi
stjórnanda sem undirbýr ekki
eftirmann og/eða komu hans
nægilega vel og svo getur sökin
líka legið hjá stjórn fyrir tækisins.
Ef rétt er að staðið tekur
undirbúningsferillinn langan
tíma. Það þarf að ganga úr
skugga um að viðkomandi hljóti
nauðsynlega þjálfun og búi yfir
viðeigandi reynslu fyrir starfið.
Slæm yfirsýn og
þröngt þekkingarsvið:
Sérfræðiþekking á þröngu
sviði og vanhæfni til að sjá
hlutina í víðara samhengi getur
orðið nýjum stjórnendum að
falli. Þessir stjórnendur ein ­
blína of mikið á afmarkaða
viðskiptatengda þætti eins
og stefnu fyrirtækisins, fjár ­
hags módel, tæknilega þætti
o.fl. Hins vegar er það sem
vantar að geta séð „stóru
myndina“ og samhengi hluta,
sem þýðir m.a. að taka allt
umhverfi fyrirtækisins með í
reikninginn. Þeim sem gera það
er t.d. umhugað um gildismat
fyrirtækisins, almennan tilgang
þess og fyrirtækjamenninguna,
að fagleg forysta sé fyrir hendi
og fleira.
Konger og Nadler telja að
leiðtogi sem leggur áherslu á
„stóru myndina“ sé yfir leitt
hæfari í viðskipta um hverfi nu
í dag. Þó kunni aðstæður eða
krísur, sem kalla á sérfræði ­
þekk ingu á ákveðnu sviði, að
krefjast ákveðinnar gerðar af
sérfræðileið toga mennsku.
Auðvitað er margt fleira sem getur valdið því að leiðtogar og
stjórnendur bregðist eða fari
út af sporinu. Meðal þess er
þegar viðkomandi fer aðallega
að hugsa um eigin hag. Að
persóna leiðtoga eða stjórnanda
verði mikilvægari en fyrirtækið
sjálft er stórhættulegt sem og
ef bónusar og umbunarkerfi
ganga út á að hann eða hún
græði á kostnað fyrirtækisins
og hluthafa þess. Leiðtogar
þurfa að iðka gott siðferði, vera
góð fyrirmynd og eiga ekki að
biðja sitt fólk að gera eitthvað
ósiðlegt. Leiðtogi þarf að vinna
af heilindum með fólkinu
sínu. Það þýðir m.a. að veita
því tækifæri til að takast á við
krefjandi verkefni ásamt því að
vaxa og dafna í starfi. Leiðtogi
sem passar upp á ofangreinda
þætti eykur líkur á farsælum
ferli.
Konger og Nadler
telja að leiðtogi sem
leggur áherslu á
„stóru myndina“ sé
yfirleitt hæfari. Þó
kunni aðstæður eða
krísur, sem kalla á
sérfræðiþekkingu
á ákveðnu sviði, að
krefjast ákveðinnar
gerðar af sérfræði­
leiðtogamennsku.
Sigurður Ragnarsson, höfundur greinarinnar, er sviðsstjóri Viðskiptafræðisviðs Háskólans á Bifröst.