Frjáls verslun - 01.02.1994, Blaðsíða 44

STJÓRNUN
hússmann til að taka við stöðu for-
stjóra sé auðvitað misjafn, eins og
gengur, virðist utanhússmönnum oft-
ar takast vel upp en illa. Og ekki bara
að þeir nái árangri heldur stórkostleg-
um árangri. Síðan Larry Bossidy,
sem áður var hjá General Electrics,
réðst til Allied-Signal
fyrir tveimur árum hef-
ur markaðsverð hluta-
bréfa í fyrirtækinu
meira en tvöfaldast.
Stanley Gault, sem á
11 ára tímabili sínu hjá
Rubbermaid, vinsæl-
asta fyrirtæki Banda-
ríkjanna, jók virði
hlutabréfa þess fyrirtækis um
1.770%, hefur heldur betur látið til
sín taka frá því hann tók við Goodyear
fyrirtækinu árið 1991. Hlutabréfin í
Goodyear hafa hækkað um 201% á
hlutabréfamarkaði.
Besta aðferðin við að draga upp
rétta mynd af fyrirtækinu, skapa
framtíðarsýn og hrinda hlutum fljótt í
framkvæmd er að breyta um hugsun-
arhátt. Henda í burtu gömlu vana-
hugsuninni. Utanaðkomandi forstjór-
ar hafa mikla þörf fyrir að skara fram
úr, ráðast á verkefnið með nýjum að-
ferðum. Innanhússmenn eru hins
vegar oftar bundnir af gömlum venj-
um sem hefta þá í að gera stórfelldar
og harðar breytingar.
„EINSOGAÐ BIÐJA FISK
UM AÐ LÝSA SJÓNUM“
David Nadler, stjórnarformaður
Delta ráðgjafarfyrirtækisins í New
York kemst skemmtilega að orði
þegar hann útskýrir muninn á því
hvemig innanhúss- og utanhússmenn
sjá fyrirtæki. „Það er svona eins og
að biðja fisk um að lýsa sjónum að fá
innanhússmann til að lýsa fyrirtæki
sínu.“
Fyrrverandi forstjóri Kodak, Kay
Whitmore, var ekki settur af vegna
þess að honum hefði mistekist að
skera niður í kostnaði, eins og flestir
héldu, heldur vegna þess að hann gat
ekki séð hvað var rangt í rekstri fyrir-
tækisins. Utanaðkomandi maður,
eins og Fisher sem kemur frá mjög
sveigjanlegu fyrirtæki, ætti að vera
betur í stakk búinn til að koma Kodak
aftur á beinu brautina.
INNANHÚSSMENN SEM í
RAUN VORU UTANHÚSSMENN
Ef litið er á nokkra þekkta innan-
hússmenn, sem hafa lífgað við veik-
burða fyrirtæki, má sjá að þeir voru í
raun utanhússmenn. Jack Welch,
sem innleiddi nýjan hugsunarhátt hjá
General Electrics, vann ekki í aðal-
stöðvum fyrirtækisins heldur í deild
þess sem framleiddi plast. Hann var
því ekki þjakaður og rígbundinn af
gamla, stífa hugsunarhættinum. Paul
Allaire, sem hefur bylt stíl og vinnu-
brögðum Xeros, var í 11 ár á skrif-
stofu fyrirtækisins í Bretlandi.
Forstjórar, sem ráðnir eru utan
frá, ná ekki betri árangri en innan-
hússmenn ef þeir setja sér ekki háleit
markmið. Þegar Martin Emmett yfir-
gaf Security Pacific og réðst sem for-
stjóri Tambrands árið 1989 náði hann
miklum skammtímahagnaði með því
RÁÐ FRÁ MEISTURUNUM
A. Tilað kynnast nýjafyrirtæk-
inu skaltu ganga um á meðal
starfsfólks og spyrja: „Hvað mynd-
ir þú gera efþú væri forstjórinn?“
Þú kemst ótrúlega fljótt aðþvíhvar
skóinn kreþþir.
B. Taktu nokkra ritara meðþér
í hádegisverð. Þeir vita best hver
hefur raunverulega völd ífyrirtæk-
inu.
C. Komdu þér uþþ lykilmönn-
um í fyrirtxkinu og gerðu þá að
boðberum breytinga þinna.
D. Finndu uþþ á einhverju
táknrænu til að koma skilaboðum
til starfsmanna um aðþað sé kom-
in nýhugsun ognýrstíll ífyrirtæk-
ið.
að selja rekstrareiningar. En því mið-
ur skorti hann yfirsýnina til langs tíma
og fyrir vikið fór að halla undan fæti
hjá honum.
John Kotter, prófessor í stjómun
við Harvard háskólann, segir um ut-
anhússmenn í forstjórastólum: „Ef
utanaðkomandi for-
stjórar hugsa ekki um
neitt annað en að skera
niður í kostnaði mun
fólk verða hrætt. Til
langs tíma er ekki hægt
að koma á nýjum hugs-
unarhætti og breyting-
um ef starfsmenn eru
óttaslegnir."
EKKIKOMAINN OGSKERA
NIÐUR í EINHVERRIBLINDNI
Árangursríkir, utanaðkomandi for-
stjórar, eins og Stanley Gault hjá
Goodyear og Mike Walsh hjá Ten-
neco, vita að það er ekki alltaf skyn-
samlegt að koma með látum inn í hið
nýja fyrirtæki og byrja að skera niður
kostnað í blindni. Gott er að taka að
minnsta kosti einn eða tvo mánuði í að
læra á landslagið, ganga fyrst um nýja
fyrirtækið og ræða við alla í lykilstöð-
um. Síðan er hægt að láta til skarar
skríða.
Mike Walsh á sér langa og árang-
ursríka sögu í að rétta við veikburða
fyrirtæki. Hann gerði Cummins En-
gine að samkeppnishæfu fyrirtæki á
alþjóðavísu. Réðst síðan til Union
Pacific Railroad árið 1986 og ger-
breytti því. Síðan stökk hann yfir til
Tenneco árið 1991 þegar það var nær
gjaldþrota. A aðeins tveimur árum
hefur honum tekist að snúa dæminu
hressilega við. Nú er fyrirtækið fjár-
hagslega mjög sterkt. Það er ekki
lengur risi á brauðfótum.
WALSH SPURÐISTARFSMENN:
EF ÞÚ VÆRIR FORSTJÓRI
HVAÐ MYNDIR ÞÚ GERA?
Hjá Union Pacific var það fyrsta
verk Mike Walsh að fara um allar
deildir fyrirtækisins og ræða við fólk í
öllum stjómunarþrepum, háttsetta
sem lágtsetta. Hann spurði alla sömu
spurningarinnar: „Ef þú værir for-
stjóri hvað myndir þú gera?“ Fyrr en
varði fékk hann svör á svipuðum nót-
um: „Það er of mikið skrifræði og þar
David Nadler, stjórnarformaður Delta
ráðgjafarfyrirtækisins í New York kemst skemmtilega að
orði þegar hann útskýrir muninn á því hvernig
innanhúss- og utanhússmenn sjá fyrirtæki. „Það er
svona eins og að biðja fisk um að lýsa sjónum að fá
innanhússmann til að lýsa fyrirtæki sínu.“
44