Frjáls verslun - 01.02.1994, Qupperneq 45

með hægar boðleiðir; seinvirk við-
brögð við kröfum markaðarins og síð-
ast en ekki síst þá þóttu ákveðnir
framkvæmdastjórar á toppnum allt of
lengi að taka ákvarðanir."
Eftir þetta vissi hann nákvæmlega í
hvað hann ætti að eyða kröftum sín-
um. Hann orðar þessa aðferð sína
svona: „Það er mun meiri þekking hjá
fólkinu í fyrirtækjunum en menn gera
sér grein fyrir.“
SPURÐU RITARANA, ÞEIR VITA
HVERJIR RAUNVERULEGA STJÓRNA
Mike Walsh heldur áfram: „Ef þú
hefur enn á tilfinningunni að þú hafir
ekki fengið nægar upplýsingar með
því að fara um fyrirtækið og spyrja
fólkið skaltu gera eins og Howard Ha-
as, við Háskólann í Chicago, ráðlagði
mönnum. Taktu nokkra ritara með
þér í hádegisverð. Venjulega vita þeir
nákvæmlega hverjir hafa hin raun-
verulegu völd í fyrirtækjum. Skipurit-
ið er síðasti staðurinn til að fínna út
hver hefur völdin."
Það hjálpar einnig að heim-
sækja verksmiðjur og ræða við
viðskiptavinina. En gættu þess
vel að hafa engan af gömlu
starfsmönnum fyrirtækisins
með þér. Þá eru litlar líkur á að
þú fáir hispurslaus svör.
AÐSKIPTAUM LIÐ Á TOPPNUM,
ÞAÐ ER EKKI ENDILEGA
NAUÐSYNLEGT
Sú kenning hefur verið við
lýði varðandi utanaðkomandi
forstjóra að nauðsynlegt sé að
skipta um helstu framkvæmda-
stjóra í leiðinni og hinn nýi for-
stjóri komi inn með sitt eigið lið.
Rökin eru að þeir gömlu séu
annað hvort staðnaðir eða of
hollir undir gamla stjórnunarfyr-
irkomulagið. Þessi kennig er af
mörgum talin röng. Það er talið
nauðsynlegt að nýr, utanað-
komandi forstjóri komi inn með
nokkra lykilmenn, sem hann
getur treyst, sérstaklega á sviði
fjármála. Hins vegar má ekki
vanmeta þá framkvæmdastjóra
sem fyrir eru í fyrirtækinu, þeir
eru bæði hæfileikaríkir og vilj-
ugir. Þegar Stanley Gault yfir-
gaf forstjórastólinn hjá Rubbermaid
árið 1991 og tók við Goodyear upp-
götvaði hann að flest af fólkinu hjá
Goodyear hafði hæfileika — en þeir
voru bara ekki nýttir rétt. „Málið var
ekki skortur á hæfileikum, málið var
að byggja upp liðsheild," segir Stan-
ley Gault.
Forstjórar, eins og Gault, Walsh
og Allaire, segja að í hverju fyrirtæki
séu um tólf menn sem spili lykilhlut-
verk. Finndu strax út hverjir þeir eru
og fáðu þá fljótt í lið með þér. Þeir eru
þínir fylgismenn sem koma hlutunum
í verk, breiða út boð þín um breyting-
ar. En hvemig kemur þú auga á þá?
Walsh segir: „Ef þú getur ekki strax
rnyndað þér skoðun um fólk, þegar þú
sérð það, þá áttu ekki heima í leikn-
um.“
EKKIALLTAF BESTAÐTÁLGA
FYRIRTÆKIÐ HRESSILEGA NIÐUR
Stórfelldur niðurskurður á fjölda
starfsmanna er alls ekki alltaf besta
leiðin fyrir nýjan forstjóra til að bæta
reksturinn. Innan Wall Street er sú
skoðun ríkjandi að Fisher muni fækka
starfsmönnum um 35 þúsund hjá
Kodak en nú eru þar um 110 þúsund
starfsmenn. Þetta er mun meira en
þeir 10 þúsund starfsmenn sem
Kodak hefur þegar tilkynnt að sagt
verði upp.
Eflaust gætu uppsagnir 35 þúsund
starfsmanna Kodak aukið virði hluta-
bréfa á skömmum tíma en hins vegar
haft slæm eftirköst þegar til lengdar
lætur. Þrátt fyrir vandræði Kodak
eru margir á þeirri skoðun að þau stafi
ekki af of mörgum starfsmönnum eða
of háum kostnaði í rannsóknar- og
þróunarstarfi. Hin raunverulegu
vandræði eru talin vera þau að fyrir-
tækið komi eklri sinni góðu tækni
nægilega fljótt og vel á markað. Þeir
segja að Kodak þurfi skurðlækni en
ekki slátrara og að Fisher sé rétti
maðurinn í það starf.
Fisher hefur sagt að hann muni
leggja áherslu á að auka fjárstreymið
(cash flow) innan fyrirtækisins. Það
getur hann gert með því að end-
urskipuleggja fyrirtækið, bæta
starfsaðferðir, koma vörum
hraðar á markað og minnka
skrifræðið, ofskipulagninguna.
Til langs tíma mun endurskipu-
lagning örugglega fækka störf-
um hjá fyrirtækinu en það gerist
þá að minnsta kosti með skyn-
semi því innan þess sé mikill
slagkraftur sem laða þurfi betur
fram.
EYDDU EKKI0F MIKLUM TÍMA
ÍAÐKYNNA ÞÉRALLA HLUTI
Stundum er spurt hvernig ut-
anaðkomandiforstjóri, sem ekki
þekkir fyrirtækið, starfsmenn
þess og deildir, geti verið rétti
maðurinn og náð tökum á stjórn-
un þess. Hann þurfi langan tíma
til að setja sig inn í hlutina sem
innanhússmenn þurfi ekki.
Svarið er að utanaðkomandi for-
stjóri þarf í raun ekki að setja sig
inn í alla hluti til að stjórna. Hann
er með sérfræðingana og þeir
eru hans dráttarklárar. Eyði
hann miklum tíma í að verða sér-
fræðingur á öllum sviðum, fara
nákvæmlega ofan í saumana á
allri starfseminni, er líklegt að
NOKKRIR UTANAÐKOMANDI FORSTJÓRAR
Lawrence Bossidy, utanað-
komandi forstjóri Allied-
Signal, hefur náð undra-
verðuin árangri.
I
Frank Cahouet, fyrsti utan-
aðkomandi aðalbankastjóri
Mellon Bank.
Stanley Gault, fyrrum for-
stjóri Rubbermaid, er þjóð-
sagnarpersóna sem hefur
gjörbreytt rekstri Goodyear.
Louis Gerstner, áður hjá
RJR Nabisco, en nú forstjóri
IBM.
Mike Walsh, forstjóri Ten-
neco, á að baki góðan feril
við að koma fyrirtækjum á
beinu brautina.
45