Iðnaðarmál - 01.04.1967, Blaðsíða 31

Þetta skilur hinn raunverulega
mikilvirki stjórnandi, og þess vegna
er hann kunnur fyrir þá alúð, sem
hann leggur við þann hluta vinnu-
dagsins, er hann getur sjálfur haft
á valdi sínu. Hann mun hafa upp-
götvað, að það er aðeins þrennt, sem
hann getur gert til að vera öruggur
um, að tíminn, sem hann hefur til
umráða, sé notaður eins og bezt
verður á kosið. Þessi þrjú ráð virð-
ast einföld, en það er ekki auðvelt að
beita þeim. En séu þau notuð ræki-
lega, eru þau mjög árangursrík —
í hvers konar fyrirtækjum, opinber-
um stofnunum, bönkum, lögfræði-
skrifstofum, ráðuneytum eða verk-
smiðjum. Það vill svo til, að þetta
fær staðizt, ekki aðeins í okkar þjóð-
félagi, þar sem einkaframtakið er
ríkjandi, heldur og í sósíalískum
þjóðfélögum — já, jafnvel hjá Mafí-
unni, ef því er að skipta.
Fyrsta skrefið er, að framkvæmda-
stjórinn fullvissi sig um, eftir ritaSri
skýrslu, hvernig tíma hans er raun-
verulega varið. Sumir framkvæmda-
stjórar halda slíkar bækur sjálfir.
Aðrir hafa ritara til að annast þetta.
Höfuðatriðið er, að skýrslan sé gerð
sjálfan vinnudaginn, þannig að sér-
hver starfsemi sé skráð á þeim tíma,
er hún á sér stað, en ekki síðar, eftir
minni.
Allmargir framkvæmdastjórar
halda stöðugt slíkar bækur og fara
yfir þær með gagnrýni í hverjum
mánuði. Aðrir gera skýrslu fyrir
þrjár eða fjórar vikur í einu með
reglulegu sex mánaða millibili. Eftir
sérhverja skýrslugerð um tímanotk-
unina endurmeta þeir og endursemja
áætlanir sínar. En sex mánuðum síð-
ar komast þeir ætíð að raun um, að
þeir hafa enn einu sinni látið leiðast
út í að sóa meiri tíma en þeir gerðu
sér grein fyrir.
Þegar framkvæmdastj órinn hefur
eitt sinn tamið sér þá venju að skrá
og meta tímanotkun sína, er hann til-
búinn að stíga næsta skref -— kerfis-
bundna stjórn vinnustunda sinna.
Bezt er þá, að hann leggi fyrir sjálf-
an sig nokkrar skilgreinandi spurn-
ingar.
IÐNAÐARMÁL
a) HvaS er ég aS gera, sem er alls
ckki nauSsynlegt aS ég geri — né
nokkur annar? Hann ætti að athuga
alla starfsemi á tímaskrá sinni og
gera sér grein fyrir, hvað gerðist, ef
hann sleppti einhverju og enginn
annar tæki það upp. Það er furðu-
legt, hve önnum kafnir menn fást við
marga hluti, sem enginn myndi
sakna, ef þeir væru látnir eiga sig.
Forstöðumaður fyrir bandarísku stór-
fyrirtæki sagði mér eitt sinn, að í tvö
ár hefði hann, sem aðalframkvæmda-
stjóri, borðað úti á veitingastöðum
öll kvöld nema jóla- og nýársdag.
Allir þessir kvöldverðir voru „emb-
ættisverk“, svo sem að heiðra starfs-
mann, er þjónað hafði fyrirtækinu í
50 ár eða ríkisstjóra í einhverju
fylki, þar sem fyrirtækið átti í stór-
viðskiptum —- og honum fannst, að
hann yrði að vera þarna og horða
af mestu náð. En þegar hann fór að
sundurgreina þessa kvöldverði, komst
hann að þeirri niðurstöðu, að a. m.
k. þriðjungur þeirra hefði farið al-
veg jafnvel fram, þótt engir af yfir-
stjórnendum fyrirtækisins hefðu ver-
ið viðstaddir. Satt að segja uppgötv-
aði hann, sér til nokkurrar gremju,
að margir af gestgjöfum hans höfðu
boðið honum aðeins fyrir siða sakir,
en alls ekki gert ráð fyrir, að hann
þægi boðið. Þeir vissu raunar ekki
alveg, hvað þeir áttu að gera við
hann, þegar hann birtist.
b) Hver af störfunum á límaskrá
minni gcetu aSrir leyst af hendi alveg
jafnvel — ef ekki betur? Hinn kvöld-
verðarglaði framkvæmdastjóri komst
t. d. að þeirri niðurstöðu, að annan
þriðjung kvöldverðanna hefði mátt
fela á hendur einhverjum öðrum af
yfirmönnum fyrirtækisins. Tilefnið
krafðist aðeins, að nafn fyrirtækisins
væri á gestalistanum.
Sérhver framkvæmdastj óri, hver
svo sem stofnun hans eða fyrirtæki
er, hefur verið hvattur til þess árum
saman að vera betri „framseljandi“.
En ég á enn eftir að sjá árangurinn
af öllum þeim predikunum, og á-
stæðan fyrir því, að menn skella
skollaeyrum við þeim er einföld:
Framsal verka er kynnt á þann hátt,
að lítið vit er í. Ef það merkir, að
einhver annar eigi að gera hluta af
„mínu verki“, er það rangt. Og ef
það gefur í skyn, að latasti fram-
kvæmdastjórinn sé sá bezti, er það
ekki aðeins fjarstæða, heldur siðlaus
fjarstæða.
En fyrsta athugun á tímabókinni
leiðir greinilega í Ijós, að eina leiðin
fyrir framkvæmdastjórann til að
geta snúið sér að hinum mikilvægu
störfum er sú að fela öðrum allt það,
sem þeir geta tekið að sér. Það þarf
t. d. að fara í allmörg ferðalög, en
yngri mennirnir geta tekið flest
þeirra á sínar herðar. Fyrir ungan
mann er ferðalag ennþá nýjung.
Hann er enn nógu ungur til að fá
ágæta næturhvíld í hótelrúmi, og
þess vegna mun hann skila hetra
starfi en hinn eldri maður, sem er
reyndari og e. t. v. betur þjálfaður,
en þreyttari. Með því að létta af sér
öllu því, er aðrir geta eins vel gert,
svo að maður geti raunverulega tek-
izt á við sitt eigið starf — þannig má
bæta afköstin, svo að um munar.
c) HvaS geri ég, sem eySir tím-
anum fyrir öSrum? Mikilvirkir fram-
kvæmdastjórar leggja þessa spurn-
ingu fyrir sjálfa sig, reglulega og
feimnislaust. Eldri yfirmaður í stórri
opinberri stofnun komst að því hjá
undirmönnum sínum, að fundir á
skrifstofu hans færu illa með tímann
fyrir þeim. Þessi yfirmaður boðaði
alla sína heinu undirmenn á hvern
einasta fund — hvert sem fundar-
efnið var. Afleiðingin varð sú, að
fundirnir voru allt of fjölmennir. Og
þar sem öllum fannst, að þeir yrðu
að „sýna áhuga“, báru þeir fram a.
m. k. eina spurningu hver, og þá oft
málinu óviðkomandi. Og fundirnir
drógust á langinn í það óendanlega.
Yfirmaðurinn hafði óttazt, að þeir,
sem ekki yrðu boðaðir á fundinn,
myndu móðgast eða sárna, en þegar
hann komst að því, að menn litu á
fundina sem tímaþjóf, tók hann að
senda út rituð fundarboð á þessa
leið: „Ég hef beðið þá (hr. Smith,
hr. Jones og hr. Robinson) að eiga
fund með mér (miðvikudaginn kl. 3
e. h.) til að ræða (fjárhagsáætlun
65