Iðnaðarmál - 01.04.1967, Blaðsíða 32

næsta árs). Vinsamlegast mætiS, ef
þér teljið, að þér þurfið á upplýs-
ingum að halda, eða óskið að taka
þátt í umræðum. Annars munið þér,
að fundi loknum, fá í hendur yfirlit
yfir umræðurnar og þær ákvarðanir,
sem teknar verða, ásamt beiðni um
athugasemdir yðar.“
Þar sem áður höfðu verið yfir
tuttugu manns á fundi allan síðari
hluta dagsins, gátu nú fjórir menn
ásamt ritara lokið afgreiðslu máls-
ins á einni klukkustund eða um það
bil.
Mörgum framkvæmdastjórum er
vel kunnugt um þessar óvirku tíma-
kröfur, er ég hef hér minnzt á. Samt
sem áður ráðast þeir ekki í niður-
skurð þeirra vegna þess, að þeir ótt-
ast, að þeir kunni þá um leið að
skera niður eitthvað mikilvægt,
vegna mistaka. Ef við beitum niður-
skurðinum of harkalega, finnum við
alveg nógu fljótt leiðir til skjótrar
leiðréttingar. En staðreyndin er sú,
að við höfum tilhneigingu til að of-
meta mikilvægi okkar. Jafnvel mjög
mikilvirkir framkvæmdastj órar
hyggja enn, að allt of mörg af verk-
um þeirra séu þeir einir færir um að
leysa af hendi.
Bezta sönnunin fyrir því, að engin
veruleg hætta er falin í of miklum
niðurskurði, eru hin geysilegu afköst,
sem menn ná svo oft, þótt þeir hafi
við mikla erfiðleika að stríöa.
Harry Hopkins, trúnaðarráðgjafi
Roosevelts forseta í síðari heims-
styrjöld, var fársjúkur maður, svo
að hvert skref var honum óþolandi
áreynsla. Hann gat aðeins unnið fáar
klukkustundir, annan hvern dag eða
svo. Árangurinn varð slíkur, að hann
varð „lávarður höfuðatriðanna“, eins
og Winston Churchill komst að orði,
og hann afrekaði meira en flestir
aðrir í Washington á stríðsárun-
um.
Sérhver framkvæmdastjóri ætti að
íhuga þessar þrjár skilmerkilegu
spurningar. Auk þess verða fram-
kvæmdastjórar að gera sér grein fyr-
ir þeirri tímasóun, er stafar af lé-
legri stjórn og gölluðu skipulagi.
Fyrsta hlutverk þeirra er að skil-
greina tímaþjófana, sem fylgja skorti
á reglu og fyrirhyggju. Sjúkdóms-
einkennin, sem gefa þarf gaum, eru
hin reglubundnu, síendurteknu erfið-
leikatímabil. Slika öldutoppa er unnt
að lægja og leggja í bönd venjunnar,
því að með venjubundnum aðferð-
um getur fólk, án sérþekkingar og
dómgreindar, gert það, sem áður
jjurfti næstum snilling til að gera.
Allstórt fyrirtæki, sem ég rannsak-
aði eitt sinn, lenti í erfiÖleikatíma-
bili á hverju ári í byrjun desember.
I mjög árstímabundnum viðskiptum,
þar sem á síðasta ársfj órðungi mynd-
aðist venjulega lægð, var ekki auð-
velt að segja fyrir um sölu og hagnað
þess ársfj órðungs. En stjórnendur
fyrirtækisins gerðu hins vegar hagn-
aðaráætlanir sínar við lok annars
ársfj órðungs. Þremur mánuðum síð-
ar voru allir í fyrirtækinu önnum
kafnir við neyðarráðstafanir til að
reyna að fylgja áætlun stjórnend-
anna. Ekki þurfti nema eitt penna-
strik til að koma í veg fyrir þessa
úlfakreppu. I stað þess að segja fyrir
ákveðna tölu, miðaða við árslok,
segja stjórnendur nú aðeins fyrir um
þann árangur, sem er innan seiling-
arsviðs.
Áður en Robert McNamara var
skipaður varnarmálaráðherra Banda-
ríkjanna, dundu sams konar vand-
ræðatímabil jafnan yfir allt varnar-
málaráðuneyti Bandaríkjanna, þegar
leið að lokum reikningsársins. Sér-
hver skrifstofustjóri reyndi í örvænt-
ingu að finna leiðir til að eyöa því,
sem eftir var af því fé, er þingiö
hafði veitt jaað ár, þar eð hann ótt-
aðist, að annars yrði hann að end-
urgreiöa peningana. Þessi þansprett-
ur var algjörlega óþarfur, eins og
McNamara sá þegar. Lögin höfðu
ávallt heimilað að geyma ónotað en
nauðsynlegt fé á biðreikningi.
Fyrir mörgum árum, þegar ég
hyrjaði að starfa sem ráðunautur,
varð ég að læra, hvernig greina mætti
þau fyrirtæki, er byggju við góða
stjórn, frá hinum, er illa væri stjórn-
að, — án þess að hafa nokkra þekk-
ingu á framleiöslu. Ég komst að því,
að í vel stjórnuðu fyrirtæki er allt
rólegt og tilbreytingarlaust. Þar
skeður ekkert spennandi, því að þar
hafa menn séð fyrir hvers konar
skorputímabil og breytt þeim í venju-
Jrjálfaða starfsemi.
Hin síendurteknu erfiðleikatímabil
eru algengustu einkennin á lélegri
stjórn, en ofvöxtur í starfsliði er
einnig hinn mesti tímaspillir. I fyrstu
námsbók minni í reikningi var þetta
dæmi: „Ef tveir menn grafa skurð
á tveimur dögum, hve lengi eru þá
fjórir menn að grafa skurðinn?“ í
skólastofunni er rétta svarið auðvit-
að: „Einn dag.“ En í starfi fram-
kvæmdastj órans er rétta svarið senni-
lega: „Fjóra daga“, ef ekki „enda-
laust“.
Sjúkdómseinkennin af offjölgun í
starfsliði eru nokkuð áreiðanleg. Ef
hinir eldri yfirmenn í hópnum eyða
meira en einum tíunda af tíma sínum
í vandamál, er snerta „mannleg sam-
skipti‘% þá má telja nokuð öruggt,
að starfsliðið sé of fjölmennt. Fólkið
er þá oröið hindrun framkvæmda í
stað þess að vera tæki til fram-
kvæmda.
Afsakanir fyrir offjölgun í starfs-
liði eru jafnan eitthvað á þessa leið:
„En við verðum að hafa hitasér-
fræðing (einkaleyfissérfræðing, hag-
fræðing) í starfsliöi okkar.“ Hann
er ekki mikið notaður -—- og e. t. v.
alls ekki. En hann þarf alltaf að vera
„kunnugur vandamálum okkar“ og
„meðlimur starfsliðsins frá upphafi.“
Sérfræðingar, sem aðeins þarf að
leita til endrum og eins, ættu jafnan
að standa utan fyrirtækisins. Það er
óumdeilanlega hagkvæmara að leita
66
IÐNAÐARMÁL