Iðnaðarmál - 01.04.1967, Blaðsíða 33

ráða hjá þeim fyrir sérstaka borgun
en að hafa þá á launalistanum —
hvort sem litið er á bein fjárútlát eða
hin óheppilegu áhrif, sem vel mennt-
aður en iðjulítill maður hefur á
starfsliðið og afköst þess.
Þriðji algengi tímaþjófur fram-
kvæmdastj órans er lélegt skipulag.
Sj úkdómseinkennin þar eru óhóflega
margir fundir. Það er ekki hægt að
vinna og sitja á fundi samtímis. Fé-
lagssamtök og fyrirtæki munu alltaf
krefjast fundahalda, vegna þess að
reynsla sú og þekking, er á þarf að
halda við hinar breytilegu aðstæður,
finnst aldrei í einu heilabúi, heldur
þarf að tína þetta saman úr reynslu-
og þekkingarforða fleiri manna. En
hvarvetna þar sem tímabókin sýnir
bruðlun og hófleysi í fundahöldum
— t. d. þar sem fólk kemst að raun
um, að það eyðir fjórða hluta af
tíma sínum í fundasetur -—- er þörf
endurbóta. Verkefni, sem dreift er á
fleiri störf, ætti að vera falið í einu
starfi. Ábyrgðinni ætti að þjappa
saman og upplýsingum að beina að-
eins til þeirra, sem þurfa á þeim að
halda.
Slæm upplýsingastarfsemi snertir
mjög tímavandamál stjórnenda. For-
stöðumaður fyrir stóru sjúkrahúsi
var árum saman plágaður af sím-
hringingum lækna, er báðu hann að
finna rúm handa sjúklingum, er
þurftu á sjúkrahúsvist að halda.
Starfsmennirnir, sem áttu að sjá um
aðgang og móttöku á sjúkrahúsinu,
„vissu“, að engin auð rúm voru til.
Samt tókst forstöðumanninum ávallt
að finna einhver auð rúm. Deildar-
hjúkrunarkonan vissi af þeim og
einnig fólkið á skrifstofunni, sem af-
greiddi reikningana til þeirra sjúk-
linga, er yfirgáfu sjúkrahúsið. En
þeir, sem stjórnuðu þessum málum,
treystu á „rúmtalninguna“, sem gerð
var á hverjum morgni. En í raun-
inni voru margir sjúklingar jafnan
sendir heim seinna um morguninn,
eftir að læknar höfðu lokið stofu-
gangi. Allt, sem hér þurfti til lag-
færingar, var eitt aukaafrit af seðl-
unum, sem deildarhjúkrunarkonan
sendi til aðalskrifstofunnar.
Ennþá meiri tímatöf — og jafn-
algeng — stafar af upplýsingum í
röngu formi. Það bitnar á verk-
smiðjufyrirtæki, þegar þarf að
„þýða“ framleiðslutölurnar, áður en
þær eru nothæfar í verksmiðjunni.
Bókhaldsdeildin gefur upp meðaltöl-
ur, en í verksmiðj unni þurfa þeir
venjulega upplýsingar um þensluna
og hæstu og lægstu tölur. Þeir eyða
klukkustundum við aðlögun talna
eða þeir byggja upp sitt eigið levnd-
arkerfi. Bókhaldarinn hefur allar
þær tölur, sem þeir þurfa á að halda,
en engum hefur dottið í hug að biðja
hann um þær.
Framkvæmdastjóri, sem hefur
skráð og sundurgreint allan sinn
tíma og reynt að ráða niðurlögum
tímaþjófanna, getur síðan snúið sér
að sínum frjálsa tíma. Því miður
mun hann aldrei fá mikið af honum.
Einn færasti tímastjórnandi, sem ég
hef þekkt, var æðsti maður í stórum
banka. Ég hitti hann einu sinni í
mánuði um tveggja ára skeið. Við-
talstíminn var alltaf ein og hálf
klukkustund, og það var aldrei meira
en eitt mál til umræðu. Þegar ég
hafði verið hjá honum í eina klukku-
stund og tuttugu mínútur, sneri hann
sér jafnan að mér og sagöi: „Herra
Drucker, nú held ég að þér ættuð að
gera þeita allt upp og semja höfuð-
dræiti að því, sem við tökum fyrir
næst.“ Og einni klukkustund og þrjá-
tíu mínútum eftir að mér hafði verið
vísað inn á skrifstofuna til hans, stóð
hann við opnar dyrnar og kvaddi
mig. Að lokum spurði ég hann, hvers
vegna samtölin tækju alltaf eina og
hálfa klukkustund. Hann svaraði:
„Það er einfalt mál. Ég hef tekið eft-
ir því, að bezti athyglistími minn
nær yfir um það bil eina og hálfa
klukkustund. Ef ég vinn lengur að
einhverju máli, byrja ég að endur-
taka sjálfan mig. En ég hef einnig
komizt að því, að ekki er hægt að
ná verulegum tökum á neinu mikil-
vægu máli á öllu skemmri tíma.“
Meðan ég var inni á skrifstofu
hans, hringdi síminn aldrei, og einka-
ritari hans stakk aldrei kollinum inn
um dyrnar til að tilkynna komu ein-
hvers málsmetandi manns, er nauð-
synlega þyrfti að ná af honum tali.
Eitt sinn minntist ég á þetta við hann.
Hann sagöi: „Einkaritari minn hefur
strangar fyrirskipanir um að veita
engum aðgang nema forseta Banda-
ríkjanna og konunni minni. Forset-
inn hringir mjög sjaldan, og konan
mín hefur vit fyrir sér. Þegar við
höfurn lokið viðræðum okkar, tek ég
mér hálfa klukkustund til að svara
öllum símhringingum. En nú verð ég
að Ijúka því, sem ekki getur beðiö í
90 mínútur.“
En jafnvel þessi stranglega agaði
maður varð að sætta sig við það, að
a. m. k. helmingur af vinnutima hans
færi í ýmis konar léttvægari störf,
er höfðu vafasamt gildi.
En hinn mikilvirki framkvæmda-
stjóri veit, að einn fjórði hluti dags-
ins nægir venjulega til að koma hin-
um mikilvægari málum frá, ef þessi
tími er vandlega sameinaður í eina
heild. Það eru margar leiðir til að
tryggja sameiningu tímans. Sumir
menn, einkum hinir eldri, vinna einn
dag í viku heima hjá sér. Þessi að-
ferð er sérstaklega vinsæl meðal út-
gefenda og vísindamanna, er fást við
rannsóknir. Aðrir raða stjórnarstörf-
um eins og fundum, yfirlitsstörfum
o. fl. á tvo daga vikunnar, en taka
frá morgna þeirra daga, sem eftir
eru, til að vinna óslitið og af ein-
beitni að meiri háttar málum. Onnur
algeng aðferð er sú að ætla sér vinnu-
stund heima að morgni. Jafnvel þótt
þetta krefjist þess að vakna mjög
snemma til að geta komið á skrif-
stofuna í tæka tíð, er það ákjósan-
legra en sú algenga aðferð að taka
mikilvæg verkefni með sér heim að
kvöldi. Á þeim tíma dags eru flestir
framkvæmdastjórar of þreyttir til að
geta skilað góðu verki. Og ástæðan
til þess, að heimavinna að kvöldlagi
á svo miklu gengi að fagna, er raunar
hin versta: Hún gerir framkvæmda-
stjóranum fært að koma sér hjá öll-
um tímavandamálum yfir daginn.
Aðferðin sjálf, sem menn nota til
að sameina tíma til eigin umráða,
er ekki jafnmikilvæg og það, hvernig
tekið er á vandamálunum. Flestir
IÐNAÐARMÁL
67