Fréttablaðið - 28.08.2019, Page 23

Lexían sem ég lærði
var að halda alltaf
áfram og tryggja að fyrir-
tækið sé enn starfandi þegar
góð ár koma. Lykillinn er að
finna leiðir til að komast í
gegnum skaflinn.
Jafnvægi er að komast á bílaleigumarkaðinn, bílaleigubílar og bílaleigur verða færri en áður, að mati Úlfars Steindórssonar, forstjóra Toyota á Íslandi. FRÉTTABLAÐIÐ/ANTON BRINK
bíla sem annast sölu og þjónustu
á bílunum en einnig til söluaðila á
Suðurnesjum, Selfossi og Akureyri.
Toyota á Íslandi hagnaðist um
439 milljónir króna í fyrra en til
samanburðar hagnaðist fyrirtækið
um 1,1 milljarð árið áður. Afkoman
í fyrra var afar góð, salan gekk mjög
vel og af koman var í raun eins og
vænta má í eðlilegu árferði. Það er
ekki hægt að miða við árið 2017, svo
mikil sala verður mögulega á tíu ára
fresti.
TK bílar högnuðust um 142 millj-
ónir króna samanborið við 276
milljónir króna árið 2016.“
Samtals var því hagnaður fyrir-
tækjanna um 581 milljón, arðsemi
eiginfjár var samtals 24 prósent og
eiginfjárhlutfallið um 39 prósent.
Af hverju ertu með þetta svona
f lókið? Það er, með reksturinn í
tveimur félögum í stað eins, líkt og
önnur bílaumboð hafa gert?
„Þetta er ekki f lókið. Þetta ein-
faldar samskipti við Toyota erlend-
is. Þeir eiga bara í samskiptum við
innflytjendur en ekki við sölu- og
þjónustuaðila. Hér innandyra upp-
lifir fólk þetta ekki sem ólík fyrir-
tæki en þetta einfaldar líka söluna
til annarra bílasala á landinu og
tryggir að allir séu á jafnréttis-
grundvelli.“
Hvernig verður af koman í ár?
„Fyrirtækin verða rekin með
hagnaði en af koman verður verri
en í fyrra.“
Óþarfi að hrófla við
því sem vel gengur
Hvers vegna hafið þið ekki sóst eftir
að selja önnur bílamerki en Toyota
(að ógleymdu lúxusmerkinu Lexus
sem er í eigu þess)?
„Toyota er firnasterkt vörumerki
sem hefur gengið vel hér á landi. Það
hefur því ekkert í rekstrinum kallað
á að bæta við öðru vörumerki. Það
kallar á mikla vinnu að sinna fram-
leiðanda vel, við sendum þeim tölu-
vert af upplýsingum í hverri viku.
Auðvitað höfum við leitt hugann að
því þegar komið hafa upp slík tæki-
færi en alltaf komist að sömu niður-
stöðu; reksturinn gengur vel eins og
hann er núna og óþarfi að hrófla við
því sem vel gengur.
Toyota er verðmætasta vöru-
merkið af öllum bílaframleiðend-
unum. Þeir setja meiri fjármuni í
rannsóknir og þróun en nokkur
annar bílaframleiðandi. Toyota var
að meðaltali með lægstan útblástur
af öllum bílaframleiðendum sem
selja í Evrópu. Jafnvel þótt ekki
sé boðið upp á hefðbundna raf-
magnsbíla er hybrid-kerfið að skila
miklum árangri á þessu sviði.
Auðvitað höfum við alltaf augun
opin, ekki bara hér á landi, heldur
almennt fyrir því hver þróunin
verður.“
Fjárfesta í tengdum rekstri
Þið Kr istján Þorbergsson, við-
skiptafélagi þinn, hafið engu að
síður verið reiðubúnir til að fjárfesta
í tengdum rekstri í gegnum UK fjár-
festingar, móðurfélag Toyota. Þið
fjárfestuð í Bílanausti í ár og Kraft-
vélum árið 2017.
„Við erum að reyna að breikka
starfsemi okkar á því sviði sem við
þekkjum best; bílabransann.“
Er sala á vinnuvélum (það er hjá
Kraftvélum) til þess að gera svipuð
og sala á bílum?
„Reksturinn er nokkuð ólíkur
en að hluta til skarast hópur við-
skiptavina. Tengingin við Kraft-
vélar stendur á gömlum merg. Páll
Samúelsson sem rak Toyota um ára-
bil átti einnig Kraftvélar allt þar til
hann seldi fyrirtækjaumsvif sín árið
2005. Hann seldi Kraftvélar í janúar
það ár og Toyota í desember. Fyrir-
tækin hafa átt í samstarfi en Kraft-
vélar selja til dæmis Toyota-lyftara.
Við þekktum fyrirtækið vel en
tækifærið sem við stóðum frammi
fyrir fólst í hve miklar vega- og
byggingarframkvæmdir eru fram
undan á næstu tíu til f immtán
árum.“
Hafið þið gert einhverjar breyt-
ingar á rekstri Kraftvéla?
„Nei, en við höfum komið að
okkar hugmyndafræði eins og hvað
varðar ferla, þjónustu, kostnað-
araðhald og utanumhald en það
eru engar stórkostlegar breytingar
í farvatninu.“
En hafið þið gert breytingar á
rekstri Bílanausts?
„Bílanaust hafði verið lokað
vegna gjaldþrots í einn og hálfan
mánuð þegar við kaupum rekstur-
inn og opnuðum allar verslanirnar
að nýju. Við erum í þeim fasa að
ná utan um starfsemina. Bílanaust
hafði misst einhver umboð og við
erum að afla annarra í staðinn.
Þetta er í raun eins og að byrja
rekstur upp á nýtt. Þetta er ekki
eins og að kaupa fyrirtæki sem er
í rekstri. Það þarf líka að ná upp
nýjum takti í fyrirtækinu, það
hafði lengi stefnt í gjaldþrot og
því er takturinn ekki sá sami og ef
starfsfólk hefði verið fullvisst um að
reksturinn myndi ganga upp.“
Hvers vegna varð Bílanaust gjald-
þrota?
„Ég veit það ekki. Í grunninn held
ég að vandinn hafi falist í að þá sem
keyptu reksturinn af N1 skorti
þekkingu á þessum rekstri. Hver
og einn geiri hefur sitt tungumál
og þeir höfðu ekki aflað sér nægrar
þekkingar til að ná góðum tökum á
rekstrinum.“
Tækifæri þegar hagkerfi kólna
Hvernig horfir það við þér að hafa
keypt tvö fyrirtæki, til þess að gera
nýlega, nú þegar hagkerfið er að
kólna?
„Tækifærin til að kaupa fyrirtæki
skapast yfirleitt þegar hagkerfið
er að kólna. Í uppsveiflu eru fyrir-
tækin oft verðlögð of hátt enda er
þá alla jafna gert ráð fyrir að tekjur
muni aukast ár frá ári. Þegar hægja
tekur á efnahagslífinu verður verð-
lagningin á fyrirtækjum eðlilegri.
Okkur líður vel með að hafa keypt
fyrirtækin á þessum tímapunkti.“
Hvernig horfa efnahagsmálin við
þér?
„Það er mikilvægt að hafa í huga
að aðstæður í hagkerfinu eru með
allt öðrum hætti en fyrir hrun. Þá
var gjaldeyrisvaraforðinn um 80
milljarðar króna. Nú er hann rúm-
lega 800 milljarðar króna.
Skuldsetning heimila og fyrir-
tækja er með allt öðrum hætti en
við hrunið. Hún er mun minni
núna og við erum því betur í sveit
sett til að takast á við niðursveiflu.
Þjóðin á nú um 20 prósent meira en
hún skuldar. Að því sögðu skuldaði
hið opinbera lítið sem ekkert við
hrunið en til að mæta áfallinu voru
slegin lán.
Ferðaþjónustan hefur bæst við
sem gjaldeyrisskapandi atvinnu-
vegur og er heilt yf ir í ágætu
horfi. Sjávarútvegurinn er áfram
hryggjar stykkið í efnahagslífi þjóð-
arinnar og okkur hefur auðnast að
byggja upp stóriðju og öflug þekk-
ingarfyrirtæki.
Mín skoðun er að við sem þjóð
höfum líklega aldrei staðið betur.
Við megum því horfa bjartsýn fram
á veginn og þurfum ekki að vera
þjökuð af svartnætti hvað fram-
tíðina varðar.
Það er ekki þar með sagt að lífið
sé dans á rósum fyrir alla. Vissu-
lega glíma margir einstaklingar
við erfiðleika og þeim þarf að rétta
hjálparhönd. Ýmis fyrirtæki hafa
verið stofnuð á röngum forsendum
og þeim gengur illa. Þegar vel geng-
ur í einhverri atvinnugrein munu
alltaf margir stökkva á vagninn. Það
er gömul saga og ný. En jafnvel þótt
horfst sé í augun við þá staðreynd
erum við ótrúlega vel stödd.
Staða okkar sem þjóðar er það
sterk að niðursveiflan verður ekki
djúp. Við munum komast hratt
úr henni vegna þess hve styrkum
fótum hagkerfið stendur. Það getur
tekist á við áföll og getur haldið
áfram að sækja fram.
Vonandi verður óvissan minni
með haustinu og þá mun fólk og
fyrirtæki vonandi láta aftur til sín
taka.“
Fyrst þú ert svona jákvæður,
hvernig horfa launahækkanir við
þér?
„Kjarasamningar voru almennt
vel heppnaðir. Þeir eru hins vegar
íþyngjandi fyrir mannaf lsfrekar
atvinnugreinar eins og ferðaþjón-
ustu, byggingariðnað og veitinga-
staði. Það er ekki hægt að f leyta
launahækkunum að fullu út í verð-
lagið og það tekur á.
Íslandshótel voru til dæmis að
birta uppgjör fyrir sex mánuði árs-
ins. Án þess að ég hafi kafað ofan
í árshlutareikninginn þá tapaði
hótelsamstæðan 184 milljónum
króna á tímabilinu, samanborið
við 293 milljóna króna hagnað árið
áður. Kjarasamningar juku kostnað
mannaflsfrekra fyrirtækja en laun
hótela á Íslandi sem hlutfall af
tekjum voru fyrir hækkunina hærri
en víða annars staðar.“
Fordæmalaust ár hjá Icelandair
Í ljósi þess að þú nefnir ferðaþjón-
ustuna. Þú ert stjórnarformaður
Icelandair Group. Hvernig horfir
staða f lugfélagsins við þér?
„Þetta ár hefur verið fordæma-
laust í rekstri fyrirtækisins. Starfs-
fólkið gat ekki haft nein áhrif á það
að Boeing 737 MAX f lugvélarnar
voru gallaðar og því kyrrsettar en
það hefur gert sitt allra besta til að
leysa úr stöðunni. Það liggur ljóst
fyrir að Boeing gerir ráð fyrir að
bæta fyrir þetta tjón. Í sex mánaða
uppgjöri f lugvélaframleiðandans
voru gjaldfærðar háar fjárhæðir.“
Heldur þú að bæturnar verði í
formi reiðufjár?
„Þetta verða klárlega peningar
með einum eða öðrum hætti. Við-
ræður eru ekki hafnar en ég sé fyrir
mér að hluti verði reiðufé. Ég veit
ekki nákvæmlega hvernig tjónið
verður bætt.“
Eru íslensk f lugfélög ósamkeppn-
ishæf vegna hás launakostnaðar?
„Nei, það er of djúpt í árinni tekið.
Það er erfitt að bera saman launa-
kostnað Icelandair við erlend flug-
félög vegna þess að félagið er byggt
upp með öðrum hætti en gengur og
gerist. Icelandair sinnir til dæmis
eigin viðhaldsþjónustu og hefur
því á launaskrá fjölda f lugvirkja.
Önnur f lugfélög útvista yfirleitt
þeim verkefnum. Þau bera kostnað
af viðhaldi en hann birtist í öðrum
rekstrarliðum en launakostnaði.
Grunnvandinn felst ekki í háum
launum heldur nýtingu starfsfólks,
einkum flugáhafna. Erlendis þurfa
starfsmennirnir að fljúga meira en
samið hefur verið um hér á landi.
Icelandair þarf því f leira starfsfólk
til að fljúga sömu leið og önnur flug-
félög.
Aftur á móti sé ég ekki hvernig
hægt er að reka lággjaldaflugfélag
og greiða íslensk laun í samkeppni
við fyrirtæki eins og Wizz air sem er
með höfuðstöðvar í Ungverjalandi
og greiðir því lág laun. Það er ekki
hægt að keppa við það frá Íslandi.“
Hefur þú trú á áformum banda-
rísku athafnakonunnar Michelle
Ballarin um að endurreisa WOW
air og forsvarsmanna WAB air sem
vilja stofna f lugfélag í sama anda og
WOW air?
„Ég hef ekki forsendur til að
meta það. Það f ljúga 26 f lugfélög
til Íslands í sumar og ef það bæt-
ast við eitt eða tvö f lugfélög mun
Icelandair standa það af sér. Við
munum standa okkur í samkeppn-
inni óháð því hvar keppinauturinn
er staðsettur. Norwegian er til að
mynda í Noregi og flýgur frá Íslandi
til Barcelona og mun fljúga héðan
til Tenerife.“
Keyptu umboðið eftir hrun
Hvernig vannstu þig upp? Fyrir hrun
varstu launamaður hjá Toyota en nú
áttu helmingshlut í umsvifamiklu
fyrirtæki sem á Toyota umboðið,
Kraftvélar og Bílanaust. Auk þess
áttu hlut í Bláa lóninu og fjárfestir
fyrir 100 milljónir í Icelandair fyrir
ári.
„Ég hef ávallt sinnt þeim verkefn-
um sem ég hef tekið að mér af dugn-
aði og heiðarleika. Okkur Kristjáni
Þorbergssyni fjármálastjóra bauðst
að kaupa bílaumboðið í kjölfar
hrunsins. Það lá fyrir að viðskipta-
bankinn ætlaði að leysa fyrirtækið
til sín í því skyni að selja það áfram.
Bíla f ra mleiða nd inn Toyot a
tapaði ekki krónu á viðskiptum
við okkur í kringum hrunið. Við
settum bílana ekki á útsölu og
gættum vel að vörumerkinu. Af
þeim sökum vildi bílaframleið-
andinn að við Kristján myndum
kaupa bílaumboðið og reka það
áfram. Við vinnum vel saman en
erum sagðir ólíkir. Hann er afar
f linkur og þetta hefur gengið afar
vel hjá okkur.
Fjárfestingin í Bláa lóninu kom
þannig til að ég var á árum áður
framkvæmdastjóri Nýsköpunar-
sjóðs atvinnulífsins. Sjóðurinn
átti hlut í fyrirtækinu og ég sat í
stjórn þess. Hálfu ári eftir að ég lét
af störfum sem framkvæmdastjóri
og sagði mig úr stjórn Bláa lónsins
bað Grímur Sæmundsen, stofnandi
fyrirtækisins, mig um að setjast
aftur í stjórnina.
Fyrir mörgum árum var stjórn
og starfsmönnum boðið að kaupa
í Bláa lóninu og ég keypti fyrir litla
fjárhæð. Og þegar það hefur boðist
hef ég keypt hluti í fyrirtækinu.
Bláa lónið er einfaldlega ævintýri.
Það er ótrúlegt hvernig fyrirtækið
hefur blómstrað og það byggir á
sýn Gríms og fjölgun ferðamanna.
Hann hefur auk þess valið með
sér góðan hóp af stjórnendum og
stjórn.
Lífið er einfaldlega þannig að það
er ekki bein lína sem hallar upp á
við heldur þarf stöðugt að halda
áfram þótt á móti blási. Þetta snýst
um að hafa trú á því sem þú ert að
gera, taka f leiri réttar ákvarðanir
en rangar.
Ég er í grunninn áhættufælinn
en er til í að taka áhættu þegar ég er
búinn að reikna mig í gegnum hana
– án þess að fara yfir um í Excel.“
Nú eru erfiðleikar í efnahags-
lífinu, samdráttur í bílasölu og
Icelandair er í mótvindi. Hugsarðu
stundum hvort þú sért að dreifa
kröftum þínum of mikið? Þú stýrir
Toyota og systurfyrirtækjum, ert
stjórnarformaður Icelandair Group
og situr í stjórn Bláa lónsins.
„Já, ég hef leit hugann að því.
Þetta fyrirkomulag kallar á langa
vinnudaga og það er erfitt að taka
frí. Þegar ég er í fríi er ég alltaf í sam-
bandi við vinnuna. Það er hægt að
vinna undir svona miklu álagi í
ákveðinn tíma. En lykillinn að
þessu er að mér þykir þetta óhemju
skemmtilegt.
Mitt fyrsta verk á morgnana
er að athuga hvort allar f lugvélar
Icelandair hafi tekið á loft á réttum
tíma. Ég reyni að fara eins oft og
ég get í sýningarsalinn í Kauptúni,
heilsa upp á viðskiptavini og hlusta
á hvað þeir hafa að segja. Ef það eru
bílasýningar um helgar mætum við
Kristján og hittum fólk. Bláa lónið
tekur minnstan tíma af þessu.
Jafnvel þótt undanfarin tvö ár
hafi verið strembin hjá flugfélaginu
þykir mér starfið enn skemmtilegt.
Ef ég myndi mæta hér eða annars
staðar og stynja því allt væri svo
erfitt og leiðinlegt væri ég löngu
hættur.
Ég lærði dýrmæta lexíu þegar
ég var f jármálastjóri Vinnslu-
stöðvarinnar. Sjáðu til: Útgerðir
sameinuðust í miklum mæli í Vest-
mannaeyjum á árunum 1991 til
1992. Íslandsbanki stýrði að miklu
leyti þeirri vinnu vegna erfiðleika í
sjávarútvegi á þeim tíma.
Það eru sveiflur í rekstri eins og
útgerða, bílasölu og ferðaþjónustu.
Lexían sem ég lærði var að halda
alltaf áfram og tryggja að fyrir-
tækið sé enn starfandi þegar góð ár
koma. Lykillinn er að finna leiðir til
að komast í gegnum skaflinn.
Árið 1994 kom nefnilega stærð-
arinnar loðnuvertíð. Fram að því
gekk rekstur Vinnslustöðvarinnar
illa. Og þá skipti höfuðmáli að fyrir-
tækið var enn starfandi til að grípa
gæsina.“
Endurskipulagning á leiðakerfi skilar árangri
Er kostnaðarstrúktúr Icelandair
Group sjálfbær?
„Já, hann er það. Það voru gerð
mistök við skipulagningu á leiða-
kerfi flugfélagsins sem við erum
að vinda ofan af að einhverju
leyti. Sú vinna er farin að skila
árangri. Enn fremur erum við
enn að ná utan um þann vanda
sem skapaðist við kyrrsetningu
Boeing 737 MAX flugvélanna. 25
prósent af flugáætlun sumarsins
byggðu á flugvélum sem við
gátum ekki nýtt. Það varð því að
leigja flugvélar sem er kostn-
aðarsamt.
Margir gera sér ekki grein
fyrir því hve víðtækar afleiðingar
kyrrsetningin hafði á rekstur
Icelandair. Viðskiptamódel
Icelandair byggist á því að koma
Evrópubúum sem ætla til Banda-
ríkjanna til Keflavíkur og ferja
þá svo áfram á áfangastað. Hið
sama gildir um Bandaríkjamenn
og Kanadamenn sem ætla til
Evrópu.
Það hefði verið mun auð-
veldara að takast á við kyrr-
setninguna ef Icelandair væri að
fljúga tíu sinnum á dag á tiltekinn
áfangastað og tvær af vélunum
væru kyrrsettar í stað þess að
sækja farþega yfir hafið og dreifa
þeim svo um Evrópu. Það er
vegna þess að flugvélarnar sem
þarf til eru misstórar og því er
verið að endurraða farþegum í
flugvélar sem eru ýmist stærri
eða minni. Það flækir verkefnið.“
MARKAÐURINN 7M I Ð V I K U D A G U R 2 8 . Á G Ú S T 2 0 1 9
2
8
-0
8
-2
0
1
9

0
5
:1
1
F
B
0
4
0
s
_
P
0
2
6
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
2
3
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
1
5
K
.p
1
.p
d
f
F
B
0
4
0
s
_
P
0
1
8
K
.p
1
.p
d
f
A
u
to
m
a
ti
o
n
P
la
te
r
e
m
a
k
e
:
2
3
A
5
-B
4
9
8
2
3
A
5
-B
3
5
C
2
3
A
5
-B
2
2
0
2
3
A
5
-B
0
E
4
2
7
5
X
4
0
0
.0
0
1
6
A

F
B
0
4
0
s
_
2
7
_
8
_
2
0
1
9
C
M
Y
K