Frjáls verslun - 01.08.1980, Side 35

STARFSEMI
Ráðgjafastarfsemi í fram-
kvæmd
Ofangreindir þættir eru aðeins
þeir hlutar fyrirtækisins sem
breyta skal en ekkert er sagt um
það hvernig breytingunum skuli
komiö á. Skipulagðar rannsóknir
um þetta efni hafa leitt í Ijós að
hægt er að koma breytingum á á
eftirtalda þrjá vegu.
1. Að breyta þeim einstaklingum
sem vinna í skipulagsheildun-
um.
2. Að breyta skipulagsgerðum og
kerfum.
3. Að breyta andrúmslofti og
samskiptastíl innan skipulags-
heildar.
Þó að breytingarnar beinist að
því að breyta einhverjum einum af
þessum þremur ofangreindu þátt-
um má það vera Ijóst að um sam-
tímis notkun allra þeirra hlýtur að
vera að ræða, þó með mismikilli
áherslu. Rétt er að taka hvern þátt
fyrir sig og skýra hann nánar svo
að lesandinn átti sig á við hvað er
átt.
Augljósasta aðferöin við að
koma breytingum á innan fyrir-
tækja er að breyta þeim einstakl-
ingum sem það skipa. Þessar
breytingar geta beinst að hæfni
þeirra til starfa, viðhorfum þeirra
almennt, gildismati þeirra og
hegðun innan fyrirtækisins. Hafa
verður í huga að einstaklingurinn
sem slíkur er ekki lokatakmarkið
heldur er verið að auka virkni
fyrirtækisins gegnum hann. Oft er
auðvelt að ráða nýja starfsmenn
sem búa yfir því sem sóst er eftir.
Jafnframt er hugsanlegt að menn
sem haldnir eru óæskilegum
eiginleikum séu hvattir til þess að
yfirgefa fyrirtækið. Endurmenntun
og þjálfun þeirra einstaklinga sem
fyrir hendi eru er oft langbesta og
æskilegasta leiðin ef hún er fær.
Þá eru einstaklingarnir þjálfaðir til
þess að mæta þeim nýju kröfum
sem til þeirra eru geröar í fyrir-
tækinu. Þessi aðferð byggir fyrst
og fremst á þeirri einföldu stað-
reynd að fyrirtækið getur aldrei
orðið betra en hæfni starfsmanna
þess gefur til kynna.
í öðru lagi geta breytingar beinst
að því að breyta uppbyggingu
fyrirtækisins og þeim vinnuað-
ferðum sem tíðkast hafa og nú
beinist athyglin ekki lengur að
einstaklingunum sem slíkum held-
ur sem heild sem byggir upp fyrir-
tækið. Er hér einkum átt við upp-
byggingareinkenni eins og hvort
fyrirtæki er dreifstýrt eða miðstýrt,
eða hvort breytingar beinast að
rekstrareinkennum, þ.e. hvaða
vinnuskipulag er fyrir hendi, eða
þá við hvers konar frammistöðu-
mat er stuðst svo eitthvaö sé nefnt.
Þriðja tegundin „breytingar á
andrúmslofti og samskiptastíl"
(eða organization development)
hefur átt miklum vinsældum að
fagna erlendis nú á seinni árum.
Hér átt við breytingar á því sem
dags daglega er lýst meö oröum
eins og ópersónulegur, kaldur,
hraði, streita, íhaldssemi o.s.frv.,
það er að segja breytingar á þeim
einkennum sem lýsa samskiptum
manna innan fyrirtækis. Hvernig
andrúmsloft og samskiptastíll inn-
an fyrirtækis er getur ráðið úrslit-
um um virkni þess og jafnvel til-
veru, og þess vegna hefur mikið
verið gert til þess að bæta þessa
hlið mála í fyrirtækjum.
Tengsl ráðgjafa og fyrirtækis
Enn er eitt atriði sem ekki hefur
verið minnst á, en það er hvernig
ráðgjafinn nálgast verkefni sitt. Er
hér átt við það atferlismynstur sem
lýsir sambandi ráðgjafa og um-
bjóðanda hans, og fer það eftir
verkefnum hvaða atferlismynstur á
best við. Læt ég því nægja að
minnast á þá tegund sem vænleg-
ust er til árangurs.
í þessu tilviki leggur ráðgjafinn
áherslu á allt fyrirtækjakerfið en
ekki einstaka þætti þess eins og í
öðrum atferlismynstrum. Aðal ein-
kenni þessa sambands byggist á
nánu samstarfi og gagnkvæmu
trausti ráðgjafa og fyrirtækjakerfis.
Ráðgjafinn stefnir að góðu sam-
starfi viö starfsmenn fyrirtækisins
því hann byggir á þátttöku ein-
staklinganna í væntanlegum
lausnum. Ráðgjafinn hvetur einnig
einstaklingana til þess að leggja
hönd á plóginn og að taka þátt í
lausnum vandamála, því þeir eiga
að búa við lausnirnar eftir að ráð-
gjafinn er horfinn af sjónarsviðinu.
Með þessari þátttöku verða þeir
hæfari til að standa á eigin fótum.
Þetta atferlismynstur veldur
stundum vonbrigðum vegna þess
að við ráðningu ráðgjafa eru
gerðar miklar kröfur til hans sem
sérfræðings og oft búist við því að
hann leysi vandann líkt og töfra-
maður. Því hafa forráðamenn
fyrirtækja tilhneigingu til þess að
líta á ráðgjafana eins og Robert
Townsend segir í ,,Up the Organi-
zation" í skilgreiningu sinni á
þeim:
....They are people who borr-
ow your watch to tell you what time
it is and then walk off with it."
Þegar ráðgjafanum hefur tekist
að yfirvinna þetta vandamál, þá
stendur hann mun betur aö vígi en
ráðgjafar sem nota önnur atferlis-
mynstur, því þar er alltaf sú hætta
fyrir hendi að lausnum verði hafn-
að. En þar sem ráðgjafinn leggur
áherslu á að breytingar séu gerðar
í samráði við starfsmenn viðkom-
andi fyrirtækis þá er ekki eins mikil
hætta á að lausnum hans verði
hafnað. Þetta eru heldur ekki ein-
ungis hans lausnir heldur bera
starfsmenn fyrirtækisins líka vissa
ábyrgð á þeim. Þannig eru þeir
kannski búnir að samþykkja lausn
áður en hún er orðin aö veruleika.
Þetta gerir gæfumuninn á þessu
og öðrum atferlismynstrum.
Að lokum má draga saman þá
þætti ráðgjafastarfsemi sem vikið
hefur verið að, en þeir eru: Að
hvaða þáttum fyrirtækis breyt-
ingaviðleitni beinist; hvernig
breytingum er komið á; og að lok-
um var rætt um atferlismynstur
ráðgjafans.
39