Frjáls verslun - 01.02.1994, Page 46

STJORNUN
honum mistakist, að hann verði
hreinlega jarðaður af innanhússmönn-
um sem finni höggstað á honum.
Galdurinn sé að læra að stytta sér
leið, drukkna ekki í smáatriðum og
aukaatriðum. Taka á stóru málunum.
vitneskju um hvert smáatriði í rekstr-
inum, er erfiðasti hlutinn eftir. Að
skapa nýja hugsun, nýjan anda, nýjan
stíl í fyrirtækinu. Það má líkja þessu
við að kenna gömlum hundum að sitja
upp á nýtt. Til að koma fyrirtæki á
LOGMAL PARETO
Fisher segir: „Það er
hægt að læra og skilja mörg
lykilatriði í rekstri hvers
fyrirtækis á nokkrum dög-
um.“ En hvernig? Með því
að nýta sér lögmál Paretos,
sem nefnt er í höfuðið á ítölskum hag-
fræðingi, Vilfredo Pareto. Lögmálið
gengur út á að í stjórnun stafi um 80%
allra vandræða af aðeins um 20%
starfshátta. Að fáir hlutir skapi mikil
vandræði og þannig sé hægt að útr-
ýma mestu vandræðunum með til-
tölulega fáum lausnum. Aðalatriðið sé
að bera kennsl á hlutina sem skapi
vandræðin og kippa þeim í lag. Þá
muni árangurinn ekki láta á sér
standa.
Mike Walsh hjá Tenneco er heldur
ekki hrifin af smáatriðum í stjórnun.
Hann hefur stjómað fyrirtækjum í
mismunandi starfsgreinum en alltaf
með góðum árangri. Hann segir að
sömu grunnlögmálin séu í stjórnun
allra fyrirtækja, á hvaða sviði sem þau
annars starfa. Hann hefur fengist við
framleiðslu á vélum, rekið flutninga-
fyrirtæki og núna stjórnar hann sam-
steypu á sviði orkumála.
En hefur hann orðið sérfræðingur á
öllum þessum sviðum? Hann segir:
„Ég ætla að segja ykkur svolítið sem
flestir eru ekki nógu heiðarlegir til að
viðurkenna. Það lærir enginn um
hverju einustu ró og nagla í rekstri
þess fyrirtækis sem hann stjórnar.
En hvað sem því líður,“ segir Walsh,
„reglan hjá utanaðkomandi forstjór-
um er að starfa meira eins og dómari í
gerðardómi sem útkljáir deilur fram-
kvæmdastjóranna og gefur skipanir
þegar þess er þörf.“
ERFIÐASTI HJALLINN ERAÐ
KENNA GÖMLUM HUNDIAÐ SITJA
Þegar utanaðkomandi forstjóri hef-
ur talað við fólkið í sínu nýja fyrirtæki,
gert lykilmenn að helstu fylgismönn-
um sínum, ekki sóað tíma í að afla
Taktu nokkra ritara með þér í hádegisverð.
Venjulega vita þeir nákvæmlega hverjir hafa hin
raunverulegu völd í fyrirtækjum. Skipuritið er
síðasti staðurinn til að finna út hver hefur völdin.
unarhátt innan staðnaðra fyrirtækja
verður sjaldan áréttað nógu oft. Fish-
er, forstjóri Kodak, spyr nú öðruvísi
spurninga innan fyrirtækisins en áður
var gert. Hann vill stöðugar betrum-
bætur. Fyrirtækið er með góða tækni
en hefur dregið fæturna varð-
andi það að koma henni nógu
fljótt á markað. „Ef einhver
segir að það taki eitt ár að
gera eitthvað, spyr ég á móti,
hvers vegna er ekki hægt að
gera það á mánuði?“
beinu brautina verður utanaðkomandi
forstjóri að gefa nákvæmt merki til
allra starfsmanna um að gamla hugs-
unin, sem olli vandræðunum, sé að
baki og ný hegðun og vinnubrögð hafi
litið dagsins ljós.
Þegar John Grundhofer yfirgaf
Wells Fargo árið 1990 og tók við First
Bank System í Minneapolis greip
hann til nokkuð óvenjulegra ráðstaf-
ana. Hann bannaði blóm og plöntur á
skrifstofum vegna þess að þær voru
of dýrar, hann lokaði kaffiteríu starfs-
manna og bað framkvæmdastjóra
sína að laga til á skrifstofum sínum og
hafa þar ekki of mikinn glæsibrag.
Flesta setti hljóða og fæstir gátu jánk-
að þessu. En tilgangur hans var aug-
ljós. Skilaboðin voru einföld; tími
bruðls og eyðslusemi, sem afvega-
leiddi fyrirtækið, var á enda.
Mikilvægi þess að breyta um hugs-
MUNDU
1. Mundu að gott er að gefa se'r
einn til tvo mánuði til að kynnast
innvibum fyrirtækisins og láta svo
til skarar skríða affestu.
2. Mundu aðfyrir er mikil vitn-
eskja ífyrirtækjum. Málið er bara
að mynda sterka liðsheild sem nýtir
vitneskjuna rétt.
3. Mundu að þú þarft ekki að
þekkja öll smáatriði. Þitt verk er að
taka á stórum málunum ogþá leys-
astyfirleitt smáatriðin í leiðinni.
4. Mundu að þú verður að
breyta út af venjunni í fyrirtxkinu
til að rétta hlutina við.
HVERS VEGNA STOKKVA TOPPMENN
YFIR í VEIK FYRIRTÆKI?
Margir spyrja sig hvers vegna for-
stjórar í toppstöðum taki áhættuna af
að færa sig um set, gerast forstjórar
hjá veikburða fyrirtækjum og reyna
að rétta þau við. Takist þeim vel upp
eru þeir hetjur. Mistakist þeim eru
þeir taldir slappir. Gamlar goðsagnir
eru fljótar að gleymast. Á bak við
áhættuna getur verið mikil gróðavon.
Heildartekjur bandarískra forstjóra
eru að litlum hluta föst laun. Þeir búa
við svonefnt gulrótarkerfi, fá sjálfir
hluta af þeim hagnaði, sem þeir
skapa, sérstaklega í gegnum viðskipti
með hlutabréf í fyrirtækjunum.
(Stock option). Takist þeim að rétta
við veikburða fyrirtæki fá þeir meira
en góð laun, þeir verða mjög ríkir
menn.
GOÐSAGNIR 0G HETJUR
En peningar eru ekki allt. Margir af
utanaðkomandi forstjórum hafa þegar
rétt við fyrirtæki og eru vellauðugir
fyrir. Hvað fær þá til að taka áhætt-
una? Svarið er hreinn og klár metnað-
ur. Þeir eru keppnismenn og þrífast á
keppni. Þeir hafa unun af að takast á
við eitthvað sem flestir telja óviðráð-
anlegt. Takist þeim vel upp verða
þeir ekki bara enn ríkari, það skiptir
þá meiru að þeir verða goðsagnir í
stjórnun — hetjur.
Utanaðkomandi forstjórar, sem
taka til hendinni í nýju fyrirtæki, valda
hugsanlega mörgum sársauka til
skamms tíma við að koma fyrirtækj-
um af brauðfótum yfir á traustan legg.
En til langs tíma bjarga þeir langtum
fleiri störfum og hafa jafnvel skapað
ný og örugg störf.
(Byggt á Fortune)
46