Frjáls verslun - 01.10.2000, Qupperneq 31

STJÚRNUN
360° endurgjöf
Frammistaða hvers starfsmanns er metin út frá mismunandi sjónar-
hornum, t.d. með sjálfsmati og mati samstarjsfólks.
upphafi geti hún sparað mikinn tíma yfir árið vegna þess að
þá fái starfsfólkið mat sem sé því gagnlegra. Þessi tegund
endurgjafar er einnig nokkuð tímafrekari en hefðbundnar
leiðir en jafnframt líklegri til að skila mun meiri og
gagnlegri upplýsingum. Spyrja þarf í upphafi: Af hverju að
nota þessa aðferð? Hverju á hún að skila? Hvað þarf að
mæla? Margir benda á að þessi aðferð henti mjög vel til að
mæla grundvallarþætti eða grundvallarhæfni (core
competency) sem nauðsynleg er til þess að geta innt starf
vel af hendi. 360° endurgjöf ætti ekki að nota til að leita að
einhverju til að „berja á“ heldur sem tæki til þróunar og
bættra samskipta. Hana má einnig nota í ýmsum öðrum
tilgangi, t.d. sem grunn til starfsþróunar, til að stilla saman
stefnu og menningu fyrirtækja eða til að styðja við frammi-
stöðumat. Við að ákvarða hvað eigi að mæla og meta í 360°
endurgjafarferlinu þarf fyrirtækið að svara því hverju
ferlinu sé ætlað að ná fram og meta síðan útkomuna því
ferlinu er í raun ekki lokið fyrr en mat á því hefur farið fram.
Innleiðing 360° endurgjafar og nol af henni Marnie Green
(Principal of Management Education Group, Training and
Consulting Firm) leggur til að við innleiðingu 360°
endurgjafar sé byrjað hjá æðstu stjórnendum. Þeir ættu að
fara í gegnum þetta fyrst og fá síðan þjálfun til að leiða aðra
við að bæta hæfileika sína og hegðun. Þannig geta allir í
360° hringnum verið ábyrgir fyrir að fullnægja starfs-
þróunaráætluninni. Stjórnendur ættu einnig að læra að
forgangsraða við endurgjöf. Séu hjá starfsmanni mörg atriði
sem hann þarf að laga er best að leggja fyrst áherslu á eitt
til tvö atriði sem mest liggur á að bæta. Hvati starfsfólks til
að breytast fer nefnilega alltaf eftir trú þess á að það hafi
getu til að bæta sig og breyta hegðun sinni.
Walter Tornow (Senior Fellow with the Center for
Creative Leadership) leggur til að þeir sem sinna starfs-
mannastjórn í fyrirtækjum þjóni hlutverki samningsaðila
(facilitator) og leysi vandamál sem upp kunna að koma við
360° endurgjöf og innleiðingu hennar til að hjálpa
vinnuveitandanum að tengja markmið einstaklingslegrar
starfsþróunar við markmið fyrirtækisins í heild.
Sum fyrirtæki nota 360° endurgjöf eingöngu til þróunar,
önnur við frammistöðumat og enn önnur við frammi-
stöðumat og launaákvarðanir. Sé þetta tæki notað við launa-
ákvarðanir skapast mikil hætta. Það getur m.a. leitt til
skorts á trausti. Ef starfsmenn t.d. vita að skoðun þeirra geti
orðið til þess að hafa launahækkanir af samstarfsfólki
minnkar það líkurnar á að þeir svari af hreinskilni. Viti
starfsmenn hins vegar með vissu af því að svör þeirra séu
nafnlaus aukast líkur á aukinni þátttöku og hreinskilni.
Ráðlegt er fyrir stjórnendur eða vinnuveitendur að tengja
endurgjöf á þekkingu, hæfni og hegðun við einstaklings-
bundna starfsþróun. Á hinn bóginn ætti að tengja endurgjöf
á árangur og útkomu tengda starfsábyrgð við launa-
ákvarðanir. Leggja á áherslu á að halda þessu tvennu að-
greindu.
Endurgjöf ætti að taka mið af almennri frammistöðu til
langs tíma, ekki einstökum atburðum sem geta komið upp í
hugann rétt áður en endurgjöfin er veitt. Góð endurgjöf,
sem tilgreinir bæði veikleika og styrkleika starfsfólks, er
líkleg til að auka framleiðni.
Afhending niðurstaðna og nýting þeirra Mjög mikilvægt er
að standa vel að afhendingu niðurstaðna. Margir
starfsmenn sem fá í einu lagi svo miklar upplýsingar um
sjálfa sig vita hreinlega ekki hvað þeir eiga að gera við þær
eða hvernig þeir geta tekið á því sem þar kemur fram. Þetta
er oft verra ef skortur er á þjálfun yfirmanna. Það hvernig
endurgjöf er veitt hefur mikil áhrif á hvernig henni er tekið.
Stjórnendur ættu að leitast við að afhenda starfsmönnunum
endurgjöfina einslega, í stað þess að afhenda þeim
samantektina í hópum eða án þess að ræða hana. Of mikil
áhersla hefur verið á að ná niðurstöðum og skrá þær en of
lítil áhersla á að nota upplýsingarnar eða endurgjöfina fyrir
starfstengdar breytingar eða hegðunarbreytingar. Þar er
nauðsynlegt að starfsmaður sem vinnur í
starfsmannastjórnun fyrirtækisins eða þá utanaðkomandi
ráðgjafi hjálpi stjórnendum að íhuga alla möguleika þess til
að nýta þessar upplýsingar.
Mat á 360° endurgjafarferlinu Til að meta árangur 360°
endurgjafar er hægt að nota spurningalista. Spyrja mætti til
dæmis þann sem metinn er hvort honum finnist líklegt að
hann muni breyta hegðun sinni í starfi og hvort endurgjöfin
hafi gert hann meðvitaðri um þau atriði sem inikilvæg eru
fyrir starfsþróun. Einnig mætti spyrja um þann tíma sem
viðkomandi fékk með yfirmanni til að ræða niðurstöðu
matsins og hvernig staðið var að sjálfri endurgjöfinni.
Þegar Porsche Cars North America Inc. lagði spurninga-
lista fyrir til að meta 360° endurgjöf töldu 82% hana gagnlega
fyrir fyrirtækið en 88% starfsmanna töldu hana gagnlega
fyrir sig persónulega og að þeir hefðu breytt hegðun sinni í
kjölfar endurgjafarinnar.
Niðurlag Flestir eru sammála um mikilvægi þess að meta
frammistöðu starfsfólks og veita endurgjöf á hana. Til að
matið og endurgjöfm skili sem mestum árangri þarf að
standa vel að þeirri vinnu, til dæmis með því að gæta þess
að matið sé sem réttmætast og taki á öllum þáttum þeirra
starfa sem starfsfólk vinnur. 360° endurgjöf hentar mjög vel
til að ná þessum markmiðum. Yfirmenn geta verið vissir um
að mat fáist á alla þætti vinnunnar sem undirmenn þeirra
vinna og starfsfólk getur verið visst um að það fái mat á alla
þá þætti sem það er að fást við í störfum sínum. 5!]
31