Frjáls verslun - 01.04.2004, Qupperneq 59

STJQRNUN-BREYTINGAR
síst nýtist þekking þeirra og reynsla fyrirtækinu til framdráttar.
Við erum ekki ein um þessa skoðun, því æ fleiri greinar hafa
birst síðustu misserin, t.d. í Harvard Business Review, þar sem
dæmi eru rakin um vel heppnaðar breytingar þar sem samráð
við starfsfólk var fykilatriði.
Virkir þátttakendlir Almennt er „samráð" skilgreint sem
skipulagt ferli þar sem starfsfólki, einstaklingum og/eða
hagsmunaaðilum er gefið tækifæri til að vera virkir þátttak-
endur í tilteknu verkefni. Tilefnið getur verið stefnumótun,
úrbætur á verklagi, lausn á ágreiningsmáli eða vinna að sam-
eiginlegri sýn.
Það er ekki sama hvernig þetta er gert. Tryggja þarf að
breiður hópur ólíkra starfsmanna sé með, en ekki aðeins þeir
framhleypnustu. Tryggja þarf að þátttakendur finni að borin sé
virðing fyrir því sem þeir hafa til málanna að leggja og að það
efli vinnugleði þeirra og áhuga á úrlausn viðfangsefnanna.
Hvers eðlis eru breytinyar? Breytingum má almennt skipta
í flóra flokka eftír eðli þeirra.
a. Skipulagsbreytíngar.
b. Breytingar vegna sparnaðar og niðurskurðar.
c. Breytt verkferli.
d. Umbylting á fyrirtækjamenningunni.
Hver þessara flokka hefur sín sérstöku einkenni. Tvennt eiga
allir flokkarnir þó sammerkt. Enginn þeirra er einfaldur i
útfærslu og í öllum tilfellum er nauðsynlegt að taka tillit tíl
þeirra einstaklinga sem eiga hlut að máli.
Langalgengasta ástæða misheppnaðra breytinga á rætur í
eðlislægum ótta og andstöðu fólks við breytingar. Þetta á
ekki bara við um jafn víðtækar breytingar og samruna eða
eigendaskipti.
Mikilvægi starfsmanna í breytingum er tvíþætt Bæði er
hætta á að breytingar valdi óvissu og kvíða sem þarf að
bregðast við til að gera þeim kleift að sinna sínum störfum af
kostgæini. Eins er mikils virði að nýta alla þá sérþekkingu sem
undantekningarlaust er bundin í starfsmannahópnum. Hér
kemur „markvisst samráð“ við starfsfólk til sögunnar sem
öflugt tæki.
Hvernig getur samráð hjálpað? Við vel útfært - markvisst -
samráð er umijöllun stýrt þannig að hún verður bæði
málefnaleg og í jafnvægi. Þátttakendur átta sig á nauðsyn
breytinga, skynja ólík sjónarmið og þörfma fyrir málamiðlun.
A móti skynja stjórnendur hugsanlegar hindranir, þarfir
starfsfólksins og tækifæri á markaðnum. Starfsmenn eru
þátttakendur. Samhugur og kraftur leysist úr læðingi og sátt
um lausnir er líklegri.
Dæmið frá Procter & Gamble Samráð við starfsfólk hefur
skilað Procter & Gamble árangri. „Hlustaðu eftir þörfum
viðskiptavinarins", er eitt grundvallaratriði markaðs-
fræðinnar. Annars taparðu í samkeppninni. Þess vegna ætti
líka að vera jafn augljós nauðsyn þess „að hlusta eftir
þekkingu og reynslu starfsfólks" til að ná betri árangri.
Procter & Gamble komust að því þegar fyrirtækið hafði
tapað markaðshlutdeild og viðhorf starfsfólks til fyrir-
tækisins hafði versnað til muna að þetta tvennt hafði ekki
farið saman hjá fyrirtækinu.
James R. Stengel markaðsstjóri réð þau Andreu L. Dixon
og Chris T. Allen, prófessora í markaðsfræði frá háskólanum
í Cincinnati, sem ráðgjafa til að styrkja innviði markaðssviðs
og byggja upp markaðsstarf sem virtist vera í molum.
Fljótlega kom í ljós að mikið skorti á samþættingu þekkingar,
samvinnu og skilnings á eðli markaðsstarfs fyrirtækisins á
milli deilda þess. Þar var vannýtt þekking og reynsla og
samstarf lítið sem ekkert. Meira þyrftí því til til að árangur
gæti náðst.
Markaðstækni notuð inn á við Því var ákveðið að koma af
stað umfangsmiklu samráðsverkefni, þar sem beitt var
svipuðum aðferðum innan fyrirtækisins og beitt hafði verið
áður við markaðssetningu á vörum útávið. Unnið var með
starfsmönnum víðs vegar um heiminn til að greina hvar
árangur hefði náðst, hvar þyrfti að gera betur og - hvað skipti
mestu máli til að starfsfólkið gæti skilað árangri (Listening
Begins at Home, James R. Stengel, Andrea L. Dixon og Chris
T. Aflen, Harvard Business Review, nóvember 2003). Niður-
stöður þessa starfs leiddu til mestu breytinga í markaðsstarfi
fyrirtækisins í 60 ár, breytinga sem fljótlega skiluðu miklum
árangri. Lærdómurinn var líka sá að það að virkja starfsfólk
og hlusta á ráðleggingar þess er verklag sem þarf stöðugt að
viðhafa hjá fyrirtækinu.
Hvenær er ávinningur af samráði mestur? Ávinningurinn af
samráði er mestur þegar leitað hefur verið eftir sjónarmiðum
starfsmanna áður en ákvarðanir eru teknar. Þá er sótt í þann
þekkingarbrunn sem er að finna í fyrirtækinu og hann nýttur
við ákvarðanatöku. Ábyrgðartilfinning starfsmanna eykst um
leið. Samráð við starfsmenn breytir þó ekki því að eftir sem
áður eru endanlegar ákvarðanir og ábyrgð á höndum
stjórnenda.
Verið viðbúin stöðugum breytingum Margt bendir til að
starfsmenn, sem hafa tekið virkan þátt í vel skipulögðu
breytingaferli, eigi auðveldara með að aðlagast umhverfinu
og glíma við ógnanir og tækifæri. Þess vegna er mikilvægt að
loknum vel heppnuðum brejúingum að áfram séu til staðar
tækifæri fyrir starfsfólkið til að koma skoðunum sínum og
þekkingu á framfæri á virkan hátt og stuðla þannig að fram-
förum. Þegar óbreyttir starfsmenn hafa fengið tækifæri til
þátttöku í breytingarferli frá upphafi skapast traust milli
þeirra og stjórnenda sem til langs tíma litið eykur aðlögunar-
hæfileika og samkeppnisfærni fyrirtækisins. ŒJ
59