Frjáls verslun - 01.08.2014, Síða 27

FRJÁLS VERSLUN 8-9 tbl. 014 27
Eignarhlutur íslenskra lífeyrissjóða er
samtals um 30% og fjöldi hluthafa um
2.000. Félagið hefur sett sér markmið um
að rekstrarhagnaður árið 2017 verði yfir
100 milljónir evra. Það er gert ráð fyrir
að þessi árangur náist með innri vexti og
aukinni hagkvæmni í rekstri og jafnvel
einhverjum smærri fyrirtækjakaupum. Það
eru góðar markaðs­ og rekstrarforsendur
fyrir vexti, aukinni arðsemi og auknu virði
hluthafa.
Hvar finnst þér hafa tekist best til í
viðskiptalífinu undanfarið ár?
Ég hef ofurtrú á að vaxtartækifæri
íslensks atvinnulífs og lykilinn að aukinni
hagsæld sé að finna í alþjóðageiranum
þar sem þekking, hugvit og sköpun eru
megingrundvöllur verðmætasköpunar.
Mér finnst umræðan um hvað þarf til
að þessi geiri vaxi og dafni hafa aukist
og þokast í rétta átt á árinu. Það eru
m.a. teikn á lofti um úrbætur í mennta ­
mál um, auknar fjárveitingar til vísinda
og nýsköpunar og hvata til fjárfestinga
fyrirtækja í rannsóknum og þróun. Auk ­
inn verðstöðugleiki á árinu er vissu lega
jákvæður en það verður líka að gæta
þess að háir raunvextir kæfi ekki fjárfest ­
ingavilja fyrirtækja.

Hverjir eru helstu veikleikar íslensks
viðskiptalífs?
Fjármagnshöft í sex ár – nú er nóg komið
og enn frekari virðisrýrnun og glötuð
tækifæri fyrirsjáanleg ef ekkert verður að
gert. Við verðum líka að huga að viðhorfi
til erlendra fjárfesta. Ranghugmyndin um
að hagnaður erlendra fjárfesta hljóti að
vera tilkominn vegna taps íslenskra aðila er
býsna lífseig.
Hvaða þrír lykilþættir í stjórnun finnst þér
mikilvægastir?
Skýr sýn, samskiptahæfni og traust.

Finnst þér lífeyrissjóðir vera orðnir of
áhrifamiklir í viðskiptalífinu?

Það gefur augaleið að verulegar takmark ­
anir á fjárfestingakostum lífeyris sjóðana
vegna fjármagnshafta og á sama tíma
veruleg fjárfestingaþörf þeirra, yfir sex
ára tímabil og í örhagkerfi, er óheppileg
staða sem eykur enn þörfina fyrir gagnsæi
og góða stjórnarhætti. Hins vegar er að
sjálfsögðu mikilvægt að lífeyrissjóðirnir,
fulltrúar fjármagns fólksins í landinu,
fjárfesti í íslensku atvinnulífi og stuðli að
verðmætasköpun hér á landi.

Hyggst fyrirtæki þitt fjárfesta á næstu sex
mánuðum og/eða bæta við sig starfsfólki?
Marel hefur verið að skerpa áherslur
og auka skilvirkni í markaðssókn og
rekstri á undanförnum mánuðum. Kostn ­
aður við aðgerðirnar eru fjárfesting í
framtíðararðsemi og gera félagið betur í
stakk búið til að nýta vaxtartækifæri og
skapa verðmæti til framtíðar.

Einhver erlendur leiðtogi – lífs eða liðinn
– sem hefur hrifið þig vegna stjórnkænsku?
Ég heimsótti Suður­Afríku 1996 og hef
síðan verið heilluð af Nelson Mandela.
Hann afrekaði að leiða saman sundraða
þjóð með gríðarlegri staðfestu, hugrekki
og auðmýkt. Ein af mínum uppáhalds ­
tilvitnunum í hann er: „It always seems
impossible until it’s done.“

Á að selja áfengi í matvörubúðum?
Nei.
„Ég hef ofurtrú á að vaxtar ­
tæki færi íslensks atvinnulífs
og lykilinn að aukinni hagsæld
sé að finna í alþjóðageiranum
þar sem þekking, hugvit og
sköpun eru megingrundvöllur
verðmætasköpunar. Mér finnst
umræðan um hvað þarf til að
þessi geiri vaxi og dafni hafa
aukist og þokast í rétta átt á
árinu.“
Ásthildur Margrét Otharsdóttir
er Reykvíkingur að ætt og
uppruna, Vestur bæ ingur og
afkomandi fólks sem áður
var áberandi í við skipta ­
lífi á Íslandi. Sumir jafn vel
þjóð sagnapersónur í lifanda
lífi eins og afinn, Örn Ó.
Johnson, frumkvöðull í flugi
á Íslandi og síðar forstjóri
og stjórnar formaður hjá
Flugleiðum.
Starfsferill Ásthildar á Íslandi
spannar í raun aðeins tíu ár
eftir að hún kom heim frá
námi og störfum erlendis
2004. Síðan hefur ferillinn
verið brattur og hún er nú í
ábyrgðarstöðum í tveimur
stærstu félögunum í Kauphöll­
inni, Marel og Icelandair.
Áður en Ásthildur fór utan
var hún fyrst sölumaður hjá
Eimskip frá árinu 1988 og
svo bókari þar. Hún varð
viðskipta fræðingur frá Há­
skóla Íslandi árið 1992 og tók
síðan MBA­gráðu frá Rotter­
dam School of Management.
Þaðan lá leiðin til Danmerkur.
Þar starfaði hún hjá alþjóð ­
lega ráðgjafarfyrirtækinu
Accenture í Kaupmannahöfn
til ársins 2000 og var eftir það
sjálfstætt starfandi við ráðgjöf
í Bandaríkjunum til 2004.
Eftir átta ára dvöl í útlöndum
kom hún heim árið 2004 og
réðst fyrst til Kaupþings og
var þar í tvö ár. Árið 2006 flutti
hún sig yfir til Össurar og var
þar í forsvari fyrir viðskipta ­
þróun og fjármögnun í fjögur
ár. Árið 2010 þótti henni
enn kominn tími til breytinga
og gerðist á ný sjálfstæður
ráðgjafi.
Árið 2010 var hún kosin í stjórn
hjá Marel, fyrst sem vara­
formaður og svo árið 2013
stjórnarformaður eftir að Árni
Oddur Þórðarson, frá farandi
formaður, varð forstóri. Hún
er auk þess í stjórn un ýmissa
stofnana og hjá Marorku.
Ásthildur býr því að reynslu
úr atvinnulífinu og við stjórnun
bæði innanlands og utan.
Eiginmaður Ásthildar er
Sigtryggur Hilmarsson, fram­
kvæmdastjóri Medor.
Sigtryggur er með meistara­
gráðu í lyfjafræði frá Háskóla
Íslands og MBA­próf frá
Rotterdam School of Manage ­
ment. Medor er fyrirtæki í
Veritas­samsteypunni og sinn­
ir ráðgjöf, sölu og þjónustu
á lækninga­, hjúkrunar­ og
rannsóknarvöru. Þau Ásthildur
eiga þrjá syni.
Foreldrar Ásthildar eru
Othar Örn Petersen, lögmaður
hjá Logos, og Helga Johnson
Petersen.
Othar er sonur Norðmanns­
ins Bernhards Petersen
stór kaupmanns og Önnu
Magnúsdóttur Petersen frá
Kleif um í Kaldbaksvík.
Helga móðir Ásthildar
er dóttir Arnar Ó. Johnson
flugstjóra og Margrétar Thors,
dóttur Hauks Thors, fram­
kvæmdastjóra hjá Kveldúlfi.
Örn var sonur Ólafs Johnson
stórkaupmanns og Helgu
Pétursdóttur Thorsteinsson,
dóttur Péturs J. Thorsteins­
son, athafnamanns á Bíldudal
og í Viðey.
HVER ER ÁStHilDUR MARGRét OtHARSDóttiR?
Ásthildur Margrét
Otharsdóttir.