Morgunblaðið - Sunnudagur - 24.05.2015, Qupperneq 46

46 MORGUNBLAÐIÐ SUNNUDAGUR 24.5. 2015
N
afngiftin Bakatil skýrist af því
að skrifstofan okkar er baka-
til í bakhúsi við Laugaveginn
og auk þess er hún svolítil
tilvísun til bakraddarsöngv-
ara. Ég horfði á þátt um slíka söngvara þar
sem spurt var hvers vegna þeir væru ekki
stjörnur, þó að þeir væru jafnvel með betri
raddir en stjörnurnar. Þá kom í ljós að við-
horf þeirra réði miklu um árangurinn, þeir
vildu ekki allir vera í framlínunni – vildu
ekki vera stjörnur. Góðar bakraddir eru
hinsvegar mikilvægar og oft lykillinn að því
að lög slá í gegn. Í framhaldi af þessu fór ég
að velta fyrir mér að stofna fyrirtæki sem
myndi styðja við bakið á öðrum fyrirtækjum,
en ekki vera sjálft í framlínunni.“
En hvert er þá hlutverk Bakatil?
„Bakatil er hönnunar- og markaðsstofa
sem sérhæfir sig í að koma íslenskum vörum
á alþjóðlega markaði. Mér vitanlega eru eng-
in önnur fyrirtæki á Íslandi sem sérhæfa sig
í því. Mörg fyrirtæki vinna hins vegar við að
koma erlendum vörum í sölu á Íslandi. Svo
sem heildsalar og auglýsingastofur sem
vinna mikið saman. Með mér í Bakatil eru
þrír menn sem allir eru talsvert yngri en ég
en hafa allir þónokkra reynslu hver á sínu
sviði, Kjartan Trauner, sem er hönnuður,
Dagur Kristinsson sem er vefmeistari og
Gísli Eyland sem er viðskiptafræðingur með
meistarapróf í fjármálum fyrirtækja. Þeir
hafa aðra kosti og hæfileika en ég svo við er-
um góðir saman.
Samsetning þessa teymis er byggð á minni
reynslu. Þegar koma á vöru í sölu þarf oftast
að vinna með fyrirtækjum í hugmynda-,
hönnunar- og vöruþróunarvinnu, en eftir að
því lýkur tekur við markaðssetning. Í hana
notum við ákveðin samskiptatól og aðferðir
sem eiga að leiða af sér viðskipti og ánægju
báðum megin hafsins. Um þetta snýst starf-
semi Bakatil.“
Útflutningsaðferðir
Íslendinga gamaldags
Hvers vegna álítur þú að íslensk fyrirtæki
þurfi á stuðningi að halda við að selja ís-
lenska vöru?
„Það liggja gríðarleg tækifæri í útflutn-
ingi, en það þýðir samhliða að mistök geta
verið dýr. Mér hefur sýnst að þær aðferðir
sem eru mest áberandi hjá íslenskum fyr-
irtækjum virki ekki of vel. Þessu vil ég
gjarnan eiga þátt í að breyta. Þjóðarbúið
þarf á útflutningi að halda. Ef við ætlum að
selja hvert öðru vörur alla daga þá er þetta
bara lítið hringsól. Viss útflutningur er auð-
vitað fólginn í því að selja útlendingum sem
koma til landsins íslenskar vörur og ákveðin
tækifæri hafa skapast þar. En sú sala er
ekki í stórum stíl enda erlendir ferðamenn
flestir komnir til að upplifa náttúruna frekar
en að kaupa sér t.d. kjól eða stól. Íslenskar
vörur þarf að markaðssetja á erlendum
mörkuðum á sama hátt og erlend fyrirtæki
gera við sínar vörur t.d. á Íslandi. Það á að
vera tækifæri fyrir flest fyrirtæki sem selja
vörur á Íslandi til að skoða sölu á öðrum
mörkuðum.
Til eru íslensk fyrirtæki sem hafa verið að
gera frábæra hluti í sölu fiskafurða en á
hinn bóginn er tiltölulega stutt síðan íslenska
ríkið ákvað hvað skyldi vera flutt út á er-
lendan markað og hvað skyldi flutt inn.
Þetta á hugsanlega sinn þátt í að nánast
engin vörumerki eru til í íslenskum sjávaraf-
urðum. Fyrir mér er þetta tækifæri til auk-
innar verðmætasköpunar. Innflutningur hef-
ur aftur á móti þróast mun hraðar og þar
erum við með flest á hreinu. Dæmigerður Ís-
lendingur sem fellur fyrir nýrri tegund af
ólífuolíu í sumarfríinu er farinn að undirbúa
innflutning þegar heim verður komið, tekur
með sér prufur til að athuga markaðshæfi
vörunnar, hugsar hvernig hann getur með
öllum ráðum kynnt vöruna, á hvaða veit-
ingastað, í hvaða verslun, hvort hann þurfi
að vinna með auglýsingastofu, hvernig hann
geti fengið umfjöllun í matreiðsluþáttum og
þar fram eftir götunum. Þetta kunna Íslend-
ingar.
En þegar kemur að útflutningi erum við
dálítið föst í að þá eigi að tala við einhvers
konar opinbera sendinefnd, sendiráð og
kannski Íslandsstofu, aðila sem eru meira
sniðnir að því að kynna land og þjóð en ekki
að selja sérhæfða neytendavöru eða þjón-
ustu. Stórum aðilum sem þessum hættir til
að setja íslensk fyrirtæki öll undir einn hatt
og helst undir einn fána þegar að því kemur
að kynna þau og framleiðslu þeirra erlendis.
Það er enda þeirra tilgangur. Markaðs-
setning á neytendavörum gengur hinsvegar
einmitt út á að draga fram sérstöðu hvers og
eins frekar en segja frá því að þau komi öll
frá sama landinu.
Hvernig hófst þú þinn viðskiptaferil?
„Um tvítugt byrjaði
ég ásamt vini mínum
að flytja inn vörur
sem sneru að áhuga-
málum okkar sem
voru seglbrettasigl-
ingar og snjóbrett-
arennsli. Við vorum
jöfnum höndum að
iðka og kynda undir
áhugann á þessu
sporti sem og selja
varninginn. Ýmislegt
fylgdi þessu. Ég man
t.d. eftir símtali til
Orðabókar Háskólans
til fá það fram að
enska hugtakið
„Snowboard“ fengi ís-
lenska heitið „snjó-
bretti“ þar sem okkur
leist ekkert á orðin
skíðabretti eða brettaskíði. Þetta var líklega
1991. Frá 1991 til 2000 fluttum við inn og
seldum yfir fjörutíu mismunandi vörumerki á
íslenskum markaði undir nafninu Týndi
hlekkurinn. Vorum með póstlista og sendum
bréf um viðburði og vörur heim til við-
skiptavina í merktum umslögum, þetta var
fyrir tíma netsins. Við seldum svo þá verslun
til að komast úr innflutningi yfir í útflutning.
Hugmyndin um útflutning varð til uppi á
Esju. Þar stóðum við, ég og vinur minn
Valdimar Kristinn Hannesson eftir fjallahjó-
latúr. Við urðum þarna upp á fjallinu end-
anlega sammála um að ekkert vit væri í að
búa hér og vera að flytja inn vörur til Ís-
lands, svo lítið væri það. Þarna hafði maður
góða yfirsýn yfir markaðssvæðið Reykjavík
og stærð, eða öllu heldur smæð þess.
Í framhaldinu einsettum við okkur að búa
til alþjóðlegt vörumerki og selja um allan
heim. Nokkru síðar fengum við hönnuð í lið
með okkur, Aðalheiði Birgisdóttur. Til varð
vörulína, föt fyrir stelpur í „brettabrans-
anum“. Þetta var upphafið að vörumerkinu
Nikita. Nafnið var innblásið af kvikmynd
Luc Besson um stelpu sem hékk mikið með
strákunum en var svalari en þeir allir. Auk
þess varð að vera auðvelt að stafa og muna
nafnið, óháð tungumáli. Við gerðum við-
skiptaáætlun sem innihélt áætlun um sölu á
mismunandi markaðssvæðum næstu árin, að-
ferðirnar við markaðssetningu, uppsetningu
dreifikerfis, þróun vörulínunnar og alla fram-
vindu fjármála. Sú áætlun stóðst að lang-
mestu leyti næstu ár, mig minnir að það hafi
verið um 3% frávik í sölu ársins 2005, fimm
árum eftir að við gerðum upphaflega við-
skiptaáætlun fyrirtækisins.
Seldum fimmtán hundruð
flíkur alla daga ársins
Nikita var alþjóðlegt fyrirtæki, þótt upprun-
inn væri íslenskur og höfuðstöðvarnar hér.
Níutíu og níu prósent af sölunni voru erlend-
is og framleiðslan fór fram erlendis líka. Við
settum upp skrifstofu í Hamborg og vorum
með dótturfélag í Þýskalandi og aðra skrif-
stofu í San Francisco með dótturfélagi í
Bandaríkjunum. Þessi fyrirtæki sáu um
þjónustu við viðskiptavini, vöruafhendingar
og ýmsan rekstur tengda starfseminni. Einn-
ig vorum við með dótturfélag í Ástralíu, sem
við starfræktum ekki nema í skattalegu til-
liti, til að geta flutt inn
vörur þangað á hag-
kvæmari hátt. Í heild
vorum við með starf-
semi í fjórum löndum
og seldum í þrjátíu og
fjórum löndum. Þegar
mest lét seldum við
fimmtán hundruð flík-
ur á dag, alla daga
ársins.
Við einbeittum okk-
ur að Streetwear –
götutísku, sem tengist
brettasporti. Seinna
snjóbrettafatnaði þegar
við stækkuðum vöru-
línuna. Við héldum
þeirri stefnu sem við
mótuðum í upphafi og
settum allan okkar
kraft í að halda henni.
Við fórum úr engri veltu upp í einn og hálf-
an milljarða á nokkrum árum. Allt var þetta
innri vöxtur fyrirtækisins, þ.e. sala á eigin
hugmyndum, hönnun og framleiðslu. Á sama
tíma voru önnur íslensk „útrásarfyrirtæki“
að stækka mikið, en oftast var vöxtur þeirra
byggður á kaupum á erlendum framleiðslu
og dreifingarfyrirtækjum í skyldum rekstri
sem sett voru undir íslenska vörumerkið.
Slíkur vöxtur er erfiðari í dag þar sem fram-
boð á fjármagni frá bönkum og fjárfestum er
allt annað en það var fyrir hrun. Staðan væri
líklegast betri ef íslensk fyrirtæki hefðu í
meiri mæli vaxið innri vexti fremur en að
standa í stórum skuldsettum yfirtökum á
fyrirtækjum sem þeir kunnu ekki að stýra
og með peningum sem voru ekki til.
Voruð þið vel fjármögnuð í upphafi?
„Nei, við byrjuðum með litlar upphæðir
sem við fengum með annarri vinnu og frá
fjölskyldumeðlimum. Svo fengum við fjár-
festa inn í fyrirtækið sem komu með til-
tölulega lítið hlutafé sem átti þó að duga
okkur til að Nikita yrði heimsþekkt fyr-
irtæki. Og það gerði það. Maður lærði mikið
á þessum tíma. Tvisvar á ári stóð ég fundi
með dreifingaraðilum alls staðar að úr heim-
inum. Þar fórum við yfir nýjar vörulínur og
nýjar markaðsherferðir. Yfirskrift þessara
funda var „Information and motivation“. Ni-
kita var í raun tvískipt fyrirtæki, annar hlut-
inn sá um hönnun og framleiðslu á fatnaði
og hinn sá um markaðssetningu, sölu og
dreifingu.
Ég var mikið á flakki á þessum árum, var
talsvert í Hamborg og San Francisco. Einnig
vorum við með skrifstofu í Baskalöndunum,
á landamærum Frakklands og Spánar. Svo
var ég á vörusýningum víða um heim þar
sem við vorum að sýna og selja okkar vörur.
Einnig sótti ég fundi með framleiðendum.
Við vorum með framleiðslu í nokkrum lönd-
um, mest í Kína, en einnig Túnis og Víet-
nam. Í Argentínu framleiddum við tugi þús-
unda af handprjónuðum húfum. Þarlendar
konur á aldrinum 40 til 60 ára sátu og prjón-
uðu fyrir okkur um árabil.“
Nikita selt og Bakatil verður til
Hvað gerðist árið 2010 sem breytti þessu
öllu?
„Erlent fyrirtæki sýndi áhuga á að kaupa
Nikita í heilu lagi, og við vildum selja. Þá
hófst ákveðið ferli sem var þungt og flókið
og innihélt fjölmarga lögfræði- og endur-
skoðendafundi. Nokkurra ára mjög lærdóms-
ríkt tímabil. Frá upphafi hafði verið hluti af
viðskiptaáætlun okkar að selja Nikita á ein-
hverjum tímapunkti. Tilhugsunin var því
ekki erfið. Hið erfiða var að allan tímann
sem við vorum að byggja fyrirtækið upp fyr-
Uppi á Esju varð
hugmynd til
FYRIR SKÖMMU VAR STOFNAÐ NÝTT FYRIRTÆKI SEM BER NAFNIÐ BAKATIL. FORSVARSMAÐUR ÞESS ER
RÚNAR ÓMARSSON SEM LENGI VAR KENNDUR VIÐ FYRIRTÆKIÐ NIKITA SEM HANN STOFNAÐI OG RAK
Á ALÞJÓÐLEGUM MARKAÐI ÁSAMT FLEIRUM UM LANGT ÁRABIL EN VAR SELT FYRIR NOKKRUM ÁRUM.
Guðrún Sigríður Guðlaugsdóttir gudrunsg@gmail.com
„Staðan væri líklegast betri
ef íslensk fyrirtæki hefðu
í meiri mæli vaxið innri
vexti fremur en að standa
í stórum skuldsettum yfir-
tökum á fyrirtækjum sem
þeir kunnu ekki að stýra
og með peningum sem
voru ekki til,“ segir Rúnar
Ómarsson athafnamaður.
* Það er algengurmisskilningur aðútlendingar séu spenntir
fyrir íslenskum vörum af
því einu að þær komi frá
Íslandi. Það er hvergi
þannig … Við höfum öll
keypti Prins Polo. En við
höfum samt aldrei staðið
í verslun og beðið um
„bara eitthvað pólskt“
fyrir afganginn.
Viðtal