Verktækni - 2015, Side 25

VERKTÆKNI 2015/21 25
ritrýndar vísindagreinar
Við nánari skoðun voru gögnin flokkuð og búinn til hópur fyrirtækja
sem uppfylltu tvö skilyrði:
l Í upphafi hafði verið gerð áætlun um innri kostnað við inn­
leiðinguna, til dæmis vegna beinnar þátttöku starfsmanna fyrir
tækisins (vegna þjálfunar, fræðslu, þátttöku í að greina ferli svo
dæmi séu tekin).
l Ekki voru tekin með fyrirtæki sem höfðu innleitt gæðakerfi án
sérstakrar áætlanagerðar heldur með því að notast fyrst og
fremst við virk og regluleg samskipti milli hlutaðeigandi.
Alls fimm fyrirtæki uppfylltu þessi skilyrði. Sömu fyrirtæki reyndust
líkleg til að beita einnig öðrum aðferðum og tólum verkefnastjórnunar,
eins og ræsfundi og formlegum verklokum, formlegri verklýsingu,
sundurliðun í verkþætti og skilgreiningu umfangs. Að meðaltali tók
innleiðingin 13 mánuði hjá þessum fyrirtækjum og í öllum tilfellum
luku þau innleiðingu á þeim tíma sem þau höfðu áætlað að hún tæki.
Sjö fyrirtæki héldu því fram að þau hefðu innleitt gæðakerfi án
sérstakrar áætlanagerðar heldur með því að notast fyrst og fremst við
virk og regluleg samskipti milli hlutaðeigandi. Flest þeirra sögðu að
litið hefði verið á innleiðinguna sem verkefni. Þessi fyrirtæki voru þó
ekki líkleg til að nota hefðbundin tæki og tól verkefnastjórnunar, nema
ræs fund (4 fyrirtæki) og formlegt stjórnskipulag (5 fyrirtæki). Að með­
altali tók innleiðingin 24 mánuði hjá þessum fyrirtækjum og í öllum
tilfellum tók innleiðingin lengri tíma en þau höfðu áætlað.
Umræður og niðurstöður
Innleiðingu ISO 9001 gæðastjórnunarkerfis má tvímælalaust líta á sem
verkefni. Þrátt fyrir það liggja ekki fyrir miklar rannsóknir á notkun
verkefnastjórnunar í innleiðingu gæðastjórnunarkerfa; og þetta sjón­
arhorn er ekki að finna í nýlegri úttekt á rannsóknum sem tengjast ISO
9001 (Saraiva og Rodrigues, 2009). Navey og Marcus (2005) og Kim
og Kumar (2011) settu fram líkön þar sem innleiðing gæðakerfis er
skilgreind – en þessi líkön eru mjög almenns eðlis og engar sérstakar
upplýsingar koma þar fram um innleiðingu gæðastjórnunarkerfis sem
verkefni.
Í þessari grein hefur verið fjallað um rannsókn þar sem rætt var við
21 gæðastjóra í jafnmörgum íslenskum fyrirtækjum með ISO 9001
vottuð stjórnkerfi ­ með áherslu á að skoða hvernig staðið var að inn­
leiðingu gæðakerfanna. Hér er um að ræða hátt í 40% allra ISO 9001
vottaðra fyrirtækja á Íslandi. Þau eru ólík að stærð, viðfangsefni þeirra
eru margvísleg og helmingur þeirra fékk vottun í fyrsta sinn árið 2010
eða síðar. Fyrirtækin 21 eru góður þverskurður af ISO 9001 vottuðum
fyrirtækjum á Íslandi. Yfirgnæfandi meirihluti þátttakenda sögðu að
litið hefði verið á innleiðinguna sem verkefni og að beitt hefði verið
hefðbundnum aðferðum verkefnastjórnunar; í misjöfnum mæli og
með mismunandi hætti þó. Innleiðingin tók að jafnaði 18 mánuði;
sem er ekki mjög frábrugðið þeim 14 mánaða meðaltíma sem greint
var frá í rannsókn Tang og Kam (1999). Í flestum tilfellum var sett upp
formleg tímaáætlun og búið til sérstakt stjórnskipulag um inn­
leiðinguna, sem tiltók hlutverk og ábyrgðarskiptingu. Umfang verkefn­
isins var skilgreint, ytri kostnaður var áætlaður og ákveðið hvernig
staðið skyldi að varðveislu upplýsinga. Hefðbundin tól og aðferðir
verkefnastjórnunar voru notuð í mörgum tilfellum og dæmi sem þátt­
takendur nefndu oftast til sögunnar voru ræsfundir, formleg verkefnis­
lok, þarfagreining, verklýsing, sundurliðun í verkþætti og hópefli.
Lykilþættir árangurs í innleiðingunni, að mati þátttakenda, voru stuðn­
ingur og þátttaka stjórnenda í innleiðingunni, ásamt virkri þátttöku
starfsmannanna. Þessar niðurstöður eru í góðu samræmi við niður­
stöður Zeng, Tian og Tam (2007), Yahta og Goh (2001), Al­Najjar og
Jawad (2011) og Sampaio, Saraiva og Rodrigues (2009).
Rannsóknin leiðir einnig í ljós að vandaður undirbúningur og skýrt
stjórnskipulag er einn af lykilþáttum árangurs, að mati þátttakend­
anna. Í raun má líta svo á að hér sé vísað til beitingar klassískrar ver­
kefnastjórnunar. Í ljósi þess að nær öll fyrirtækin kváðust aðspurð hafa
litið á innleiðinguna sem verkefni, virðist erfitt að gera nokkurn sam­
anburð á árangri þeirra fyrirtækja sem beittu verkefnastjórnun og
þeirra sem ekki gerðu það. Þegar litið er nánar á gögnin kemur hins
vegar í ljós að einungis fá fyrirtæki í könnuninni áætluðu fyrir innri
kostnaði sínum við innleiðinguna; þeim tíma sem starfsmenn fyrir­
tækjanna vörðu til innleiðingarinnar með einum og öðrum hætti. Nú
liggur fyrir í fræðilegum heimildum sem vitnað hefur verið til í þessari
grein, að bein og virk þátttaka starfsmanna sé ein helsta lykilforsendan
fyrir árangursríkri innleiðingu gæðakerfis. Sömu almennu niðurstöðu
má raunar einnig lesa úr viðtölum við þá gæðastjóra sem rætt var við
í þessari könnun. Hér kemur því fram ósamræmi sem þarfnast nánari
skýringa.
Niðurstöður þessarar rannsóknar sýna berlega að fyrirtæki sem
gerðu sér grein fyrir innri kostnaði sínum við að innleiða gæðakerfi
luku við innleiðinguna á 13 mánuðum að meðaltali og innleiðingin
tók aldrei lengri tíma en þessi fyrirtæki höfðu áætlað. Færa má rök fyrir
því að umrædd fyrirtæki hafi í raun beitt faglegri áætlanagerð við
innleiðinguna, með víðtækum hætti. Til viðmiðunar má þá skoða
fyrirtæki sem ekki gerðu áætlanir en byggðu þess í stað innleiðinguna
fyrst og fremst á samskiptum. Þessi fyrirtæki luku við innleiðinguna á
24 mánuðum að meðaltali og í öllum tilfellum tók innleiðingin lengri
tíma en þau höfðu gert ráð fyrir.
Það að gera sér grein fyrir að innleiðing gæðakerfis er verkefni og
að bein þátttaka starfsmanna í slíkri innleiðingu sé nauðsynleg í sam­
hengi gæðastjórnunar er eitt. En skilningur á afleiðingum þessa fyrir
verkefnastjórnun og áætlanagerð er annað. Ekki er úr vegi að vitna í
fræg orð Winston Churchill í niðurlagi þessarar greinar: „Ef þér mis­
tekst að áætla ­ þá ertu að gera áætlun um að mistakast.” Það borgar
sig að gera raunhæfa áætlun um innleiðingu gæðakerfis og taka tillit
til þess tíma sem starfsmennirnir þurfa að verja til innleiðingarinnar.
Þá mun fátt koma á óvart og vænta má þess að árangursríkri inn­
leiðingu ljúki á skemmri tíma en ella.

Heimildir
Sampaio, P., Saraiva, P., & Rodrigues, A. G. (2009). ISO 9001 certification
research: questions, answers and approaches. International Journal of
Quality & Reliability Management, 26(1), 38­58.
Tang, S. L., & Kam, C. W. (1999). A survey of ISO 9001 implementation in
engineering consultancies in Hong Kong. International Journal of Quality
& Reliability Management, 16(6), 562­574.
Al­Najjar, S. M., & Jawad, M. K. (2011). ISO 9001 Implementation Barriers and
Misconceptions: An Empirical Study. International Journal of Business
Administration, 2(3).
Al­Rawahi, A. M., & Bashir, H. A. (2011). On the implementation of ISO 9001:
2000: a comparative investigation. The TQM Journal, 23(6), 673­687.
Zeng, S. X., Tian, P., & Tam, C. M. (2007). Overcoming barriers to sustainable
implementation of the ISO 9001 system. Managerial Auditing Journal,
22(3), 244­254.
Yahya, S., & Goh, W. K. (2001). The implementation of an ISO 9000 quality
system. International Journal of Quality & Reliability Management, 18(9),
941­966.
Gunnlaugsdóttir, J. (2010). Vottað gæðakerfi. Hvatar og áskoranir.
Þjóðarspegillinn 2010. Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.
Hrobjartsson A. & Ingason H.T. Er virði í vottun? (ritrýnd grein), Verktækni
2014/20.
Ingason H. Th. Verkefnastjórnunarlegur þroski og staða verkefnastjórnunar í
stjórnarráði Íslands. Árbók verkfræðingafélags Íslands (ritrýndur hluti).
Desember 2010.
Poksinska, B., Eklund, J. A., & Dahlgaard, J. J. (2006). ISO 9001: 2000 in small
organisations: Lost opportunities, benefits and influencing factors.
International Journal of Quality & Reliability Management, 23(5), 490­512.
Naveh, E., & Marcus, A. (2005). Achieving competitive advantage through
implementing a replicable management standard: installing and using ISO
9000. Journal of Operations Management, 24(1), 1­26.
Priede, J. (2012). Implementation of Quality Management System ISO 9001 in
the World and Its Strategic Necessity. Procedia­Social and Behavioral
Sciences, 58, 1466­1475.