Morgunblaðið - 08.05.1983, Blaðsíða 34

82
MORGUNBLAÐIÐ, SUNNUDAGUR 8. MAÍ 1983
„Til að skýra allt þetta mál,
bæði starfsemi okkar erlendis og
þau málaferli, sem sagt hefur ver-
ið frá, tel ég rétt, að fara í stuttu
máli vfir feril fyrirtækisins,"
sagði Oli Anton, „allt frá upphafi
til þessa dags.“
„Nesco var stofnað árið 1968
sem verslunarfyrirtæki, sem eink-
um skyldi fást við innflutning og
sölu á sjónvarps-, útvarps- og
hljómtækjum hér. Við vorum full
seint á ferðinni, hvað varðaði
sjónvarpstæki, sem þó skyldu vera
aðalvöruflokkurinn, því íslenska
sjónvarpið hafði byrjað útsend-
ingar 1966, og þegar við komum til
sögunnar voru landsmenn að
mestu búnir að kaupa sín sjón-
varpstæki. Við seldum þó töluvert
af tækjum til Norður- og Austur-
lands, og eins, reyndar, til þess
fólks, sem fest hafði kaup á tækj-
um til að horfa á Keflavíkursjón-
varpið, og komið var að endurnýj-
un hjá.
Því var það, að þótt Nesco væri í
upphafi stofnað fyrst og fremst
sem íslenskt fyrirtæki, er ein-
göngu skyldi starfa hér á landi,
fórum við að leiða hugann að því,
hvort ekki væri unnt að hefja
starfsemi erlendis einnig. Hér
kom það líka til, að markaður á
íslandi er auðvitað mjög takmark-
aður að stærð og þar með umsvifa-
Óli Anton Bieltvedt, forstjóri Nesco.
Rætt við Óla
Anton Bieltvedt
forstjóra Nesco
um umsvif
fyrirtækisins
heima og
erlendis
Seljum sjónvarps-, myndbands- og
hljómflutningstæki á Norðurlöndun-
um fyrir 700 til 900 milljónir kr. í ár
Eins og áður hefur komið fram í Morgunblaðinu, voru eigendur fyrirtækisins Nesco, þeir Óli Anton
Bieltvedt og Sigurjón Ragnarsson, fyrir skömmu dæmdir í Bæjarþingi Reykjavíkur til að greiða
Christiania Bank og Kreditkasse Oslo í Noregi um 30 milljónir íslenskra króna, auk 650 þúsund króna
málskostnaðar, vegna ábyrgða þeirra fyrir Inter-Nesco-Norge, sem rekið var í Noregi. Hefur dómur
þessi þó verið leiðréttur og fjárhæðir lækkaðar verulega, en farist hafði fyrir að draga frá innborganir að
fjárhæð um 6—7 milljónir króna í dómsorði. Þá hefur komið fram í fréttum, að upphaflega gerðu ýmsir
aðilar á Norðurlöndum kröfur á hendur þeim Nesco-mönnum, er námu 2,5 til 3 milljónum dollara, þegar
samstarfsslit urðu milli þeirra og Marantz-Superscope-verksmiðjanna um markaðssetningu á Marantz-
og Superscope-tækjum, fyrst í Noregi og síðan í Svíþjóð, árið 1979. Jafnframt hefur það komið fram, að
Öli Anton og Sigurjón standa í málaferlum við Marantz-Superscope-verksmiðjurnar, sem hafa höfuð-
stöðvar fyrir Evrópu í Briissel í Belgíu, vegna meintra vanefnda, og nema kröfur þeirra á hendur hinu
belgíska fyrirtæki alls um 5 milljónum dollara, eða um 100 milljónum íslenskra króna.
Loks hefur um það verið fjallað, að Nesco hefur nú með höndum umfangsmikla alþjóðlega fram-
leiðslu- og verslunarstarfsemi, sem skila mun á annan tug milljóna í gjaldeyristekjur í ár og lækkar
verulega verðlag á þeím varningi, sem Nesco flytur inn hér.
Vegna þessara málaferla og mikilla og athyglisverðra umsvifa Nesco erlendis, hitti blaðamaður Óla
Anton Bieitvedt, forstjóra Nesco, að máli og spurðist fyrir um málaferlin og hina alþjóðlegu starfsemi.
möguleikar, og langaði okkur að
kanna og — ef verkast vildi —
takast á við stærri erlend eða al-
þjóðleg verkefni. Hugur okkar
stóð fyrst til Noregs í þessu efni,
en þar fæddist ég. Miklir upp-
gangstímar voru líka í Noregi á
þessu árabili og efnahagsmál og
framtíð þar í landi talin afar
björt."
Nesco International
stofnað árið 1975 fyrir
M aran tz-Su perscope-
rekstur erlendis
— Byrjað í Noregi
— Er það þá þegar um eða fyrir
1970 sem þið hefjið starfsemina í
Noregi?
„Nei, það leið mun lengri tími
þangað til. Við höfðum hér heima
m.a. fengið umboð fyrir fyrirtækið
Marantz-Superscope, sem þá
framleiddi einkum hljómflutn-
ingstæki í háum gæðaflokki. Það
gerist svo 1975, að samningar tak-
ast milli Marantz-Superscope og
okkar um, að við tækjum jafn-
framt að okkur umboðið fyrir
Noreg. Þetta ár stofnum við því
Nesco International, sem skyldi
starfa hér, en að erlendum um-
svifum eingöngu, og Inter-Nesco-
Norge í Noregi í framhaldi af því.“
Norsk ráðgjöf —
norskur framkvæmdastjóri
— Voru rekstraráætlanir allar
gerðar af ykkur, eða voru norskir
aðilar hafðir með í ráðum?
„Að sjálfsögðu voru norskir að-
ilar hafðir með í ráðum, okkur
datt ekki í hug, að við hefðum til
að bera nægilega þekkingu á
norskum aðstæðum og málefnum
til að hefja þar rekstur upp á eigin
spýtur. Þegar í upphafi 1975 sett-
um við okkur í samband við
Andresens Bank í Osló, fyrir milli-
göngu Félags íslenskra stórkaup-
manna og Félags stórkaupmanna í
Noregi, en bankinn hafði sérstaka
ráðgjafadeild fyrir erlenda aðila,
sem hugðust stofna til rekstrar í
Noregi. Ennfremur leituðum við
til virtra ráðgjafafyrirtækja um
mannaráðningar og markaðs- og
rekstrarmál, auk þess, sem við
sömdum við A/S Factoring,
stærsta fyrirtæki Noregs í „fact-
oring“, sem er sérhæfð sölufjár-
mögnun, en við alla þessa aðila
höfðum við mjög náið samráð,
bæði um undirbúning allan og síð-
an reksturinn sjálfan, þegar að
honum kom, og var nánast ekkert
gert án þess að bera það áður und-
ir þessa aðila, einkum bankann.
Framkvæmdastjóra réðum við
fyrir milligöngu Hartmark-Iras,
eins helsta ráðgjafafyrirtækis
Osló-borgar um framkvæmda-
stjóraráðningar og önnur manna-
ráðningamál, en fyrir valinu varð
Norðmaður um þrítugt, sem
gegndi framkvæmdastjórastarfi
hjá einu af fyrirtækjum ÁSV,
Árdal og Sundal Verk. Var hann
valinn úr hópi um 50 umsækjenda
og í samráði við þá norsku sam-
starfsaðila okkar, sem ég hefi
nefnt. Hartmark-Iras útvegaði
okkur jafnframt aðra starfsmenn,
en okkar hugmynd var að hefja
reksturinn með 4 mönnum og
auka síðan mannahald með auk-
inni sölu og rekstrarumfangi.
Fóru þessar ráðningar fram vorið
og sumarið 1976 samtímis því, sem
við tókum á leigu húsnæði og lögð-
um síðustu hönd á annan rekstr-
arundirbúning."
Byrjað stórt — Aukið
hlutafé og ábyrgðir
„Hlutafé Inter—Nesco-Norge
var upphaflega 300 þúsund norsk-
ar krónur, og var það í samræmi
við aðra þætti áforma okkar um
rekstur þennan. Hinn nýráðni
framkvæmdastjóri hafði hins veg-
ar aðrar og stærri hugmyndir.
Hann taldi réttast að byrja rekst-
urinn þannig, að unnt yrði, frá
upphafi, að markaðssetja varning
okkar um allan Noreg, sem er
langt land og seinfarið, en þetta
kallaði á 7—8 menn í söludeild
einni saman. Gerði framkvæmda-
stjórinn tillögu um rekstrar-
fyrirkomulag af þessu tagi, sem
hafði í för með sér þörf á 15
manna starfsliði, í stað 4ra, og
miklu meira fjármagni en við
höfðum gert ráð fyrir. Meginrök
framkvæmdastjórans fyrir því að
við skyldum byrja svo miklu
stærra en við höfðum ætlað og um
hafði verið talað voru annars veg-
ar, að þannig yrði hagkvæmni
meiri og hins vegar, að slíku fyrir-
tæki væri hann vanur og að á
þennan hátt gæti hann því helst
tryggt okkur góðan árangur. Var
hér úr vöndu að ráða. Við höfðum
sjálfir í raun ekki þekkingu til að
taka málefnalega afstöðu til máls-
ins, og varð niðurstaðan sú, að við
buðumst til að auka hlutaféð í 500
þúsund norskar krónur og ieggja
fram bankaábyrgð héðan að heim-
an upp á aðrar 500 þúsund norskar
krónur, ef Andresens Bank og A/S
Factoring fengjust til að auka inn-
kaupa- og sölufjármögnun
sína að sama skapi og legöu þar
með og þannig blessun sína yfir
þessi stórauknu rekstraráform.
Fóru mál svo, að framkvæmda-
stjóranum tókst að sannfæra alla
aðila málsins um réttmæti hug-
mynda sinna og tillagna, og varð
úr að Inter-Nesco-Norge byrjaði
með 15 manna starfslið og nær 30
milljóna norskra króna söluáætl-
un fyrir fyrsta árið.“
Gekk vel til aö byrja
með, en ...
„Er svo ekki að orðlengja það,
að við förum af stað í Noregi síðla
árs 1976 og gekk vel fyrstu mánuð-
ina. Þess var hins vegar skammt
að bíða, að áföll dyndu yfir. í mars
1977 gerðist það, að sú frétt kemur
eins og sprengja inn í norskt við-
skipta- og efnahagslíf, að hið
mikla og virta norska fyrirtæki,
Tandberg, sem átti bæði verk-
smiðjur í eigin nafni og Radio-
nette- verksmiðjurnar, sé komið í
greiðsluþrot og riði jafnvel til
falls. Fyrirtækið hafði milli 3.000
og 4.000 manns í vinnu og var
þannig meiriháttar atvinnuveit-
andi, auk þess, sem það var nánast
þjóðarstolt Norðmanna, svo ljóst
mátti vera, að nú myndi draga til
tfðinda fyrir okkur útlenska og
auk þess ísienska nýgræðinga, en
Tandberg hafði verið markaðs-
drottnari á sviði útvarps- og
hijómtækja í Noregi með allt að
50% markaðshluta og var helsti
keppinautur okkar hvað varðaði
Marantz-hljómtæki. Það fyrsta
sem svo gerðist f því dauðastríði
þessa stórfyrirtækis, sem þarna
var opinberlega hafið, var að það
hleypti af stokkunum gífurlegri
söluherferð, sem meðal annars var
framkvæmd á þann hátt að starfs-
menn samsteypunnar voru látnir
selja vinum og vandamönnum
framleiðsluvörur fyrirtækisins á
verksmiðjuverði í örvæntingar-
fullri tilraun Tandberg til að rétta
greiðslustöðu sína og geta menn
rétt ímyndað sér hvaða áhrif þetta
hefði á hinn venjulega markað
fyrir þennan varning.
Um svipað leyti og reyndar í
beinum tengslum við þetta gerist
svo það að norska ríkisstjórnin
ákveður að banna endanlega inn-
flutning á iðnaðarvörum frá Tai-
wan, en einmitt þaðan höfðum við
ætlað að flytja inn stóran hluta af
tækjum okkar. Við höfðum miðað
við að vera með tvenns konar tæki
á boðstólum; Marantz-hágæða-
tæki, er kepptu fyrst og fremst við
Tandberg, og einfaldari og ódýrari
Superscope-tæki, sem aðallega
voru framleidd í Taiwan og fá
skyldu almennari sess á markaðn-
um. Hér var því í einni svipan
kippt undan okkur fótunum í
tvennum og algjörum skilningi og
þurfti ekki að fara í grafgötur um,
að þetta hlyti að hafa afdrifaríkar
afleiðingar fyrir okkur."
Meiri ábyrgð eða að
leggja árar í bát
„Við vorum svo kallaðir út á
eins konar skyndi- og neyðarfund í
apríl 1977, þar sem staðan var
rædd, en þá höfðum við varið 2,5
til 3 milljónum norskra króna í
víðtæka kynningarherferð og það
að koma okkur af stað. Voru góð
ráð því dýr, eða öllur heldur engin,
þvf við höfðum aðeins tvo megin
kosti og hvorugan góðan; að gefast
upp, leggja árar í bát og hrökklast
heim til íslands með þetta stór-
fellda tap á bakinu eða að reyna
að berjast áfram — þó með fyrir-
sjáanlegu vaxandi tapi um vorið
og sumarið — og þrauka fram á
haustið, en frá hausti fram að jól-
um er helst sölu- og hagnaðarvon f
þessari viðskiptagrein. Varð