Fréttablaðið - 10.08.2005, Blaðsíða 42

MIÐVIKUDAGUR 10. ÁGÚST 2005 MARKAÐURINN18
F Y R S T O G S Í Ð A S T
Örn segir lykilatriði fyrir fyrirtæki að hafa fram-
tíðarsýn. Framtíðarsýn gengur ekki út á það að spá
fyrir um framtíðina heldur að lýsa hugsanlegri
framtíð. „Áskorunin er síðan sú hvernig fyrirtækin
taka á hverri sýn,“ segir Örn.
Þegar litið er til framtíðar er allt háð óvissu en
til að renna ekki blint í sjóinn er hægt að byggja á
fortíðinni og giska síðan á hvernig málin þróast.
Örn setti saman fjórar mismunandi framtíðarsýnir
en út frá mismunandi framtíðarsýn geti fyrirtækið
mótað sér framtíðarstefnu. Örn nálgast framtíðina
bæði með bjartsýni og svartsýni í pokahorninu.
Örn notast við svokallaða scenario-greiningu eða
sviðsmyndagreiningu. Hluti af þeirri aðgerð er að
gefa hverri sýn nafn. Shell Internation byrjaði að
þróa þessa aðferð og í dag nota mörg alþjóðleg
fyrirtæki þessa aðferð við stefnumótun.
Örn valdi fernar ólíkar framtíðar-
sýnir sem miðast við árið 2015 og legg-
ur áherslu á að framtíð sé í fleirtölu.
Fyrsta framtíðarsýnin einkennist af
svartsýni, sú næsta er aðeins bjartari,
sú þriðja byggir á vexti í takt við ís-
lensk fyrirtæki og sú fjórða þar sem
viðskiptavinurinn ráði öllu. Örn segir
ímyndunarafl einkenna framtíðarsýn
sína en hún er einnig nokkur húmor.
SVARTSÝNI – FÆREYSKA LEIÐIN
Örn segir svartsýni og alvarlega kreppu einkenna
fyrstu framtíðarsýnina. „Íslensk fyrirtæki eru
komin í sjálfheldu og staða bankanna gagnvart er-
lendum lánadrottnum erfið.“ Þessi kreppa hrjáir
bæði einstaklinga og fyrirtæki og fjöldi gjaldþrota
aldrei verið meiri. Atvinnuleysi fer í tuttugu pró-
sent og öll fyrirtæki verða rekin með tapi. Örn
segir bankana stefna í þrot. Fasteignamarkaðurinn
hafi hrunið og bankarnir leyst til sín fasteignir.
Sparisjóðirnir hafi sameinast í einn sparisjóð,
Sparisjóð Íslands og nágrennis. Landsbanki hafi
yfirtekið viðskiptabankasvið Íslandsbanka með
miklum kostnaði. Öðru hverju útibúi hafi verið
lokað. „Allir eru að bíða eftir að eitthvað gerist en
enginn hefur frumkvæði og forystu.“
Í ljós kemur að útrás bankanna hafi verið illa
skipulögð og KB banki hafi ekki ráðið við stærð
markaðarins né vöxtinn. Árið 2015 hafi afleiðingar
fjármálaóreiðu og stefnuleysis komið fram í alvar-
legri kreppu. Menntun hrakar og tryggð viðskipta-
vinanna er engin. „Óhóflegar fjárfestingar bank-
anna urðu þeim að falli,“ segir Örn ábúðafullur.
Bjartsýni íslensku þjóðarinnar og oftrúin á eigið
ágæti víkur fyrir svartsýni og minnimáttarkennd.
Afleiðingar verða í stutu máli gjaldþrot, uppgjöf,
samdráttur, missæti, vonleysi, vinnudeilur, kjara-
skerðing, atvinnuleysi og atgervisflótti.
STEFNAN MÖRKUÐ
Örn gefur annarri sýninni nafnið skandínavíska
leiðin en hún einkennist af bjartari sýn á framtíð ís-
lenskra fjármálafyrirtækja sem mætti kenna við
vöxt með útrás og kostnaðarlækkun með stærðar-
hagkvæmni. Reynst hafi vel að kaupa starfandi
fjármálafyrirtæki og treysta þannig á núverandi
viðskiptavini. „Íslenski fjármálageirinn náði
miklum og dýrmætum árangri á undanförnum
árum, jafnt í útrás sem og í stuðningi við íslenskt
atvinnulíf í sókn þess á erlenda markaði. Samhliða
hafa miklar framfarir orðið í þjónustu fjármála-
fyrirtækja við einstaklinga og fyrirtæki á Íslandi.“
Hér er gengið út frá því að innan skamms verði
teknar stefnumótandi ákvarðanir um raunverulega
og heilsteypta útrásarstefnu. Miklar yfirtökur á er-
lendum bönkum og samræmdar aðgerðir til þess að
bæta stjórnun og þróun fjármálafyrirtækjanna.
Íslensku bankarnir hafi oftast fjárfest á réttum
stöðum en upp hafi komið þó nokkur dæmi um að
bankarnir hafi verið of tækifærissinnaðir.
BRESKA LEIÐIN
Örn segir erfiðara að útskýra bresku leiðina vegna
þess að hún hafi þróast í kringum kjarnafærni fyr-
irtækja og klasa sem hafi myndast erlendis. Stuðn-
ingur við útfluttningsatvinnuvegi ann-
ars vegar og hins vegar fjármálaklasa
sem myndast hafi í London. Bankarnir
standi með fyrirtækjum sem leggist í
víking. Sameiginleg þróun og sam-
keppni á upplýsingatæknisviði hér á
landi hefur leitt til þess að viðskipta-
bankaklasi hafi myndast. Árið 2015 nái
Íslendingar að vera stærsti netbanki í
Evrópu. Meira en 75 prósent af öllum bankavið-
skiptum í Evrópu eru í gegnum netið og því geti ís-
lenskir bankar keppt við erlendra banka og boðið
lægra verð. Bankarnir taki áhættu með viðskipta-
vinum sínum.
SKIPTA UM BANKA EINS OG FÖT
Þýska leiðin byggist á þeirri sýn að ákveðin
áhætta sé á því að frumkvöðlar geti komið og náð
góðum hluta markaðarins á kostnað stærri fyrir-
tækja. Viðskiptavinir séu tilbúnir að fórna per-
sónulegum samskiptum fyrir betri kjör. Örn segir
þessa mynd eiga við þegar almenn rekstrarskil-
yrði hafi átt sér stað á ýmsum sviðum og óvæntir
sprotar hafi vaxið hratt og dafnað vel. „Heilar
atvinnugreinar virðast hafa sprottið af sjálfum
sér,“ segir Örn bjartsýnn.
Viðskiptavinir viti vel hvað í boði er og vilji fá
góða þjónustu við sitt hæfi. Bankarnir berjist um
hvern viðskiptavin og viðskiptavinir skipta um
banka eins og þeir skipa um föt.
Eitt sem einkenni þessa sýn er einnig að þjón-
ustugjöld og álagning hefur dregist saman. Einnig
hafi ábyrgðarmenn verið aflagðir. Fyrirtæki á borð
við símafyrirtæki, matvöruverslanir hafi náð að
hrifsa stóran hluta af fjármálamarkaðinum til sín.
Eins og sést af framangreindum dæmum felst
bæði tækifæri og ógnanir í framtíðinni og því er
best að vera við öllu búinn.
Það sem vakti áhuga Arnar var að skrifa meist-
araritgerð sem gæti upplýst stjórnendur um
hvernig væri hægt að ná árangri í stjórnun fyrir-
tækja með því að örva mannlega forvitni sem býr í
hverjum manni um að vita eitthvað um framtíðina.
„Maðurinn hefur alltaf viljað vita um framtíðina en
við höfum ekki spáð svo mikið í það hvort eða
hvernig við getum stjórnað henni eða örvað sköpun
hennar,“ segir hann.
Örn segir að með því að innleiða framtíðarsýn sé
hægt að skapa forskot í samkeppni.
M Á L I Ð E R
Framtíðarsýn
fjármála-
fyrirtækja
Hvers vegna er mikilvægt fyrir
fyrirtæki að hafa skýra framtíð-
arsýn?
Það hefur oft verið haft á orði,
að ef maður veit ekki hvert ferð-
inni er heitið, þá eru allar leiðir
jafn góðar. Skýr framtíðarsýn er
afar mikilvæg hverju fyrirtæki.
Ástæðan er sú, að hafi fyrirtæki
framtíðarsýn og
stefnu, er auð-
veldara að ein-
beita kröftum að
því að komast
þangað sem ferð-
inni er heitið.
Orðið framtíðar-
sýn er að ýmsu
leyti misvísandi
vegna þess, að
skýr framtíðar-
sýn stýrir í raun-
inni bæði ákvörð-
unum og aðgerð-
um í nútíð, ekki í
framtíð. Sé sýnin
ekki skýr eru lík-
ur á því að í stað
þess að vinna
markvisst að því
að komast alla
leið og leggja það
á sig sem þarf er hætt við að
jafnóðum og eitthvað kemur upp
á verði önnur leið valin þangað
til hún virðist ekki fær, síðan
önnur leið og svo koll af kolli.
Hverjum sem er verður lítið
ágengt með því móti.
Hvað er mikilvægt að hafa í huga
þegar framtíðarsýn er mótuð?
Það er mikilvægt að framtíðar-
sýn sé skiljanleg öllum þeim
sem hafa hlutverki að gegna.
Þess vegna er ekki nægilegt að
framtíðarsýn sé mótuð af þröng-
um hópi æðstu stjórnenda. Það
virkar eins og bíll með lokuðum
vörukassa, þar sem bílstjórinn
og einhverjir meðreiðarsveinar
sjá út en aðrir sitja aftur í og
virða fyrir sér myrkrið. Fram-
tíðarsýn og stefna stjórnenda og
almennra starfsmanna er skil-
greind með mismunandi hætti,
þar sem hún verður sífellt í fínni
dráttum eftir því sem dýpra er
farið í starfsemi fyrirtækisins.
Ef starfsmenn skilja ekki hvað
þeir leggja af mörkum og hvern-
ig þeir gera það til þess að ná
lokatakmarkinu og vinna leikinn,
þá er hætt við að hver og einn
móti sína eigin stefnu og áhersl-
ur. Það er mikilvægt að geta
skilgreint lokatakmark, eða
sigurinn, þannig að allir átti sig
á því að hverju er stefnt. Það er
líka mikilvægt að gera það
þannig að það skapi almennan
áhuga og spennu. Oft er þetta
gert með því að skilgreina fyrir-
tækið og starfsemi þess að til-
teknum tíma liðnum og vinna sig
til baka til þess að skilgreina
leiðina og þau markmið og
áfanga sem þar
fylgja. Það er jafn-
framt mikilvægt
að skilgreina mæl-
anlegan árangur
sem er auðvelt að
staðreyna og miðla
til annarra, þannig
að allir átti sig á
því hvort eitthvað
miðar í rétta átt.
Árangur þarf að
skilgreina þannig
að allir sem hlut
eiga að máli geti
tengt sig við loka-
takmarkið með því
að fylgjast með
eigin árangri.
Er framtíðar-
stefna og markmið
sami hluturinn?
Það sem einkennt hefur um-
ræðu um stefnumótun er mis-
munandi skilningur sem lagt er
í hugtök eins og framtíðarsýn,
framtíðarstefna, hlutverk,
stefnumið, markmið og svo
framvegis. Margir vilja halda
því fram, að ekki sé munur á
framtíðarsýn og markmiði. Ég
vil hins vegar greina þarna á
milli, þar sem ég tel framtíðar-
sýn vera lýsingu á einhverri
heild eða heildarniðurstöðu sem
stefnt er að og höfðar til allra
hagsmunaaðila, en markmið er
frekar lýsing á árangri sem
þarf að ná á í viðleitni við að
skapa heildina.
Hvernig geta fyrirtæki undirbúið
sig undir framtíðina á annan hátt
en að hafa skýra framtíðarsýn?
Burt séð frá framtíðarsýn geta
fyrirtæki best undirbúið sig
undir framtíðinna með því að
missa ekki sjónar á nútíðinni og
nauðsyn þess að vera alltaf í
toppformi að því er varðar innri
starfsemi (alltaf viðbúin). Það
er í þessu eins og öðru, að ham-
ingja og árangur kemur innan
frá og þau fyrirtæki sem sýnt
hafa bestan árangur til lengri
tíma einkennast af miklum
innri styrk og því að halda sér
stöðugt í framúrskarandi formi.
Auðveldara að komast þang-
að sem ferðinni er heitið
T Ö L V U P Ó S T U R I N N
Til Bjarna Snæ-
björns Jónssonar
framkvæmdastjóra
IMG Ráðgjafar
Áskorunin felst í framtíðinni
Búa má fyrirtæki undir framtíðina með því að móta framtíðarstefnu sem
byggir á vel ígrundaðri framtíðarsýn. Örn Valdimarsson, vefstjóri KB banka,
rannsakaði framtíðarsýn íslenskra fjármálafyrirtækja í mastersritgerð sinni.
ÖRN VALDIMARSSON „Maðurinn hefur alltaf viljað vita um framtíðina en við höfum ekki spáð svo mikið í það hvort eða hvernig við
getum stjórnað henni eða örvað sköpun hennar,“ segir vefstjóri KB banka.
M
ar
ka
ðu
rin
n/
H
ei
ða
Þegar litið er til framtíðar er allt háð óvissu en til að renna ekki blint í sjóinn er
hægt að byggja á fortíðinni og giska síðan á hvernig málin þróast.
SKJALASKÁPAR
ÓLAFUR GÍSLASON & CO HF
Sundaborg 3 • sími 568 4800
www.olafurgislason.is
SKJALAPOKAR OG MILLIMÖPPUR
-og allt á sínum stað!