Verktækni - 2015, Qupperneq 21

VERKTÆKNI 2015/21 21
ritrýndar vísindagreinar
Hvernig á að innleiða gæðastjórnunarkerfi?
Innleiðing ISO 9001 gæðastjórnunarkerfa hjá 21 fyrirtæki var könnuð með
viðtölum við gæðastjóra fyrirtækjanna. Almennt virðist sem fyrirtækin
líti á innleiðinguna sem verkefni, og þau beita hefðbundnum aðferðum
verkefnastjórnunar; þó í mismunandi mæli og á mismunandi vegu.
Jákvæðni og þátttaka stjórnenda þjónaði lykilhlutverki í árangursríkri
framkvæmd ­ ásamt virkri þátttöku starfsmanna, sem og undirbúningi og
markmiðssetningu. Fullyrða má að fyrirtæki sem kortlögðu innri kostnað
sinn við innleiðinguna, það er kostnað vegna þátttöku starfsmanna sinna,
luku innleiðingunni á áætluðum tíma ­ sem var áberandi skemmri en hjá
fyrirtækjum sem ekki tóku tillit til þessa innri kostnaðar.
Lykilorð: ISO 9001, innleiðing, áætlanagerð, innri kostnaður.
ÁGRIP AbstRAct
Fyrirspurnir:
Helgi Þór Ingason
helgithor@ru.is
Greinin barst 6. júní 2014.
Samþykkt til birtingar 15. febrúar 2015.
Helgi Þór Ingason
Tækni­ og verkfræðideild, Háskólinn í Reykjavík, Menntavegi 1, 101 Reykjavík.
Inngangur
Gæðastjórnun og verkefnastjórnun eru nátengdar. Verkefnastjórnun
hefur þó fyrst og fremst verið tengd hugtakinu “tímabundin skipu­
heild” en gæðastjórnun tengist fremur því sem nefnt er “varanleg
skipuheild”. Eigi að síður hefur verkefnastjórnun á undanförnum árum
þróast í átt að hinum varanlegu skipuheildum, með því að láta sig í
ríkari mæli varða stjórnun starfandi fyrirtækja. Þessi þróun endurspegl­
ar nútíma fyrirtæki sem skilar virði til viðskiptavina sinna með því að
undirbúa og framkvæma verkefni og hefur ákveðið að vera verkefna­
miðað; skipuleggja og þróa starfsemina á grundvelli verkefna. Þessi
þróun er knúin af viðskiptaumhverfi og mörkuðum sem kalla á við­
bragðsflýti og virkni.
Verkefnastjórnunarlegur þroski (e. project management maturity) er
grundvallarhugtak í verkefnastjórnun og var útskýrt í grein í Árbók
Verkfræðingafélagsins árið 2010 (Helgi Þór Ingason, 2010).
Verkefnastjórnunarlegur þroski fer vaxandi á heimsvísu. Bandarísku
verkefnastjórnunarsamtökin PMI meta árlega stöðu verkefnastjórnunar
og árið 2012 gáfu þau út að að 20% þátttakenda í árlegri alheimskönnun
meðal verkefnastjóra og forsvarsmanna í verkefnadrifum fyrirtækjum
töldu fyrirtæki sín hafa háan verkefnastjórnunarlegan þroska.
Samsvarandi útkoma árið 2006 var 11% (PMI, 2012). Þessi niðurstaða
er í samræmi við aðra umfangsmikla alþjóðlega könnun á stöðu verk­
efnastjórnunar ­ á vegum PWC – þar sem yfir 62% fyrirtækja í könnun­
inni frá árinu 2012 voru á 4. eða 5. stigi þroskakvarðans. Árið 2004
voru einungis 22% á 4. eða 5. stigi (Clark, Fass, Graeber, Honan og
Ready, 2012). PMI skýrslan bendir á að greinileg fylgni er milli hærra
þroskastigs fyrirætkja og þess hvort þeim tekst að skila verkefnum á
kostnaðaráætlun og á réttum tíma (PMI, 2012).
Vaxandi verkefnastjórnunarlegur þroski endurspeglar afgerandi
þróun. Fyrirtæki beita ferlisnálgun í að halda utan um verkefni sín ­
þau nota gæðastjórnun í verkefnastjórnuninni. Þau leitast við að staðla
verkefnastjórnunarferli sín og beita þeim með samræmdum hætti í
öllum sínum verkefnum. Ennfremur sinna þau stöðugu umbótastarfi í
að þróa þessi ferli og gera þau skilvirkari.
Eitt afmarkað sjónarhorn á samspil verkefnastjórnunar og gæðastjórn­
unar er sú leið sem fyrirtæki velja til að innleiða gæðastjórnun. Sem
hluti af rannsóknarverkefni um upplifun starfsmanna hjá íslenskum
ISO 9001 vottuðum fyrirtækjum voru aðferðirnar sem fyrirtækin höfðu
beitt við innleiðingu gæðakerfanna metnar. Í þessari grein er leitast við
að bregða ljósi á innleiðinguna sem verkefni – sem og þær verk­
efnastjórnunaraðferðir sem notaðar eru við innleiðingu ISO 9001
gæðastjórnunarkerfa.
Fræði
Gæðastjórnun sem fræðigrein hefur verið ríkulega rannsökuð. Þrátt
fyrir tiltölulega ungan aldur þessarar fræðigreinar eru grundvallarhug­
tök hennar vel skilgreind. Ein birtingarmynd gæðastjórnunar er
útbreiðsla stjórnunarstaðla á borð við ISO 9001 sem er notaður hjá
margs konar skipuheildum um víða veröld. Priede (2012) skrifaði um
heildarfjölda útgefinna ISO 9001 vottana um heim allan á tímabilinu
1993 – 2010. Sú tala hefur vaxið úr rúmlega 46 þúsund vottunum í 60
löndum árið 1993 – í 1.1 milljón vottana í 178 löndum árið 2010.
Rannsóknir í gæðastjórnun hafa einungis að mjög litlu leyti beinst
að því að skoða innleiðingu gæðastjórnunar. Sampaia, Saraiva og
Rodrigues (2009) gáfu út ítarlega greiningu á birtum rannsóknum er
vörðuðu ISO 9001 staðalinn. Þeir greindu eitt hundrað greinar á
sviðinu í því skyni að skapa heildaryfirlit um rannsóknir á sviðinu. Þeir
skilgreindu fimm meginviðfangsefni rannsókna á þessu sviði.
• ISO 9001 vottanir og þróun markaðarins.
• Hvatar um ISO 9001 vottun, ávinningur, hindranir og ókostir.
• Áhrif innleiðingar á frammistöðu fyrirtækja.
• Áhrif á fjárhagslega frammistöðu fyrirtækja.
• Samspil ISO 9001 og altækrar gæðastjórnunar (TQM).
Tang og Kam (1999) gerðu könnun á innleiðingu á ISO 9001 gæða­
kerfum hjá verkfræðistofum í Hong Kong. Einungis 42% fyrirtækjanna
höfðu nýtt sér utanaðkomandi gæðaráðgjafa í innleiðingunni, en þeim
fyrirtækjum þótti slík ráðgjöf gagnleg. Tíminn sem tók að fá vottun hjá
þeim 19 fyrirtækjum sem skoðuð voru var á bilinu 9 – 24 mánuðir;
að meðaltali 14 mánuðir. Poksina, Eklund og Dahlgaard (2006) gerðu
tilvikskönnun á þremur litlum fyrirtækjum og rannsökuðu innleiðingu
ISO 9001 í litlum fyrirtækjum – með aðaláherslu á ávinning og áhrifa­
The implementation of ISO 9001 QMS in 21 organization in Iceland was
investigated by interviewing the quality managers. In general, the org­
anizations claimed that they regarded the implementation as a project and
applied project management methodology, to some extent. Among key
factors in a successful implementation is the positive attitude and direct
participation of managers, in addition to active participation of the
employees, good preparation and goal setting. It can be stated that org­
anizations that took into account their internal cost ­ cost of employee
participation ­ concluded successful implementation on schedule.
The time it took those companies to implement QMS was much shorter
than for the organizations that did not take this internal cost into account.
Keywords: ISO 9001, implementation, planning, internal cost.
Gunnbjarnarholti
801 Selfoss
480 5600
landstolpi.is
Sterkir
í
stálgrin
darhús
um
Þekkin
g - Re
ynsla -
Örygg
i