Iðjuþjálfinn - 2020, Qupperneq 20

20Iðjuþjálfinn 1/2020
með skerta starfsgetu væri minna en annars starfsfólks. Þeir töldu
einnig að það þyrfti meiri stuðning og því það væri aukinn kostnaður
eða fyrirhöfn að ráða það í vinnu. Með þátttöku TR í launakostnaði
gátu þeir réttlætt og rökstutt ráðningu fólks með skerta starfsgetu
gagnvart stjórn fyrirtækis eða eigendum.
Að reka fyrirtæki á Íslandi í dag er ekkert auðvelt. Þú þarft að horfa
í hvern hundrað kall og ég myndi segja að fyrir þennan hóp þú veist,
auðvitað vilja allir að þessi einstaklingar komist inn á
vinnumarkaðinn, ég held að lykillinn að því séu meðlög, alla vega í
ákveðinn tíma. Vegna þess að fyrirtæki eru í bullandi samkeppni
[…] og hafa bara ekkert efni á að ráða nema hæfasta fólkið. (Einar)
Þegar vel tókst til og ávinningurinn var gagnkvæmur voru
starfsmenn á vinnusamningi ráðnir áfram, með eða án áfram-
haldandi endurgreiðslu. Bent var á að starfsöryggi fólks á
vinnusamningi gat verið ógnað með stigminnkandi endurgreiðslu
því vinnuveitendur litu svo á að með vinnusamningi öryrkja væri
eðlilegt að reikna með minni framleiðni. Þeir gerðu þá minni kröfur
um vinnuframlag sem tryggði að starfsfólkið hélt starfinu.
Áskoranir
Áskoranir lýsa viðfangsefnum sem gátu reynst erfið en stjórnendur
vildu engu að síður ná tökum á. Dæmi um slíkt var að velja verkefni
við hæfi, aðlaga störf og starfsumhverfi, veita stuðning og átta sig á
skipulagi og hlutverkum mismunandi þjónustuúrræða.
Val verkefna, þannig að þau hæfðu starfsgetu, var mismikil
áskorun. Fjölbreytt störf á vinnustað auðvelduðu stjórnendunum
að velja verkefni við hæfi. Þeir stjórnendur sem höfðu jákvæð
viðhorf og reynslu af starfsfólki með skerta starfsgetu horfðu frekar
til styrkleika þess en skerðinga. Margir hugsuðu lausnamiðað og
sáu ýmsa möguleika á verkefnum sem hæfðu mismunandi starfs-
getu og áhuga. Örn sagði til að mynda: „Þetta er bara spurning um
að velja þessum einstaklingum verkefni við hæfi.“ Aðrir nefndu
dæmi um starfsmenn sem erfitt var að finna verkefni fyrir: „Ég veit
ekki hvað þessi störf verða lengi virk [sökum tæknivæðingar] og
þegar þau eru búin sé ég ekkert sem ég get látið hann gera“ (Ari).
Flestir stjórnendurnir aðlöguðu störfin og starfsumhverfið að
einhverju leyti til að koma til móts við þarfir starfsfólksins en oftast
var um lægra starfshlutfall og sveigjanlegan vinnutíma að ræða.
Misjafnt var hversu mikla möguleika stjórnendurnir töldu sig hafa
til aðlögunar en þeir voru sammála um að takmarkað var hversu
langt væri hægt að ganga. Þó það væri til dæmis tækifæri til að færa
starfsmann tímabundið úr líkamlegri vinnu í skrifstofustarf var það
hugsanlega einungis hægt fyrir einn í einu. Sömuleiðis gat
möguleikinn á minna starfshlutfalli aðeins átt við vinnu eftir hádegi
ef hlutastörf fyrir hádegi voru öll fullmönnuð. Þannig þurfti að
púsla hlutunum saman og ekki alltaf víst að það gengi upp.
Það er alltaf einhver sveigjanleiki til staðar […] og þú getur verið
með ákveðinn fjölda af fólki en þú getur ekki verið með endalaust.
Ég meina það eru mörk fyrir þessu. Maður reynir það sem maður
getur en svo náttúrulega getur maður lent í því að maður bara
hreinlega getur það ekki. En í flestum tilfellum hefur tekist að færa
fólk til eða hjálpa fólki. (Ari)
Aðlögun gat verið torveldari þegar mikið álag var á vinnustaðnum.
Þá var hætt við að umburðarlyndi samstarfsfólksins og skilningur
þess á lakari afköstum eða þörf fyrir sérstaka aðlögun væri minni,
samanber orð Oddnýjar: „Það er alveg mjög mismunandi toler-
ansinn fyrir því og ef það er ekki góð mönnun og eitthvað svona
pínu, þá er toleransinn oft minni.“
Stjórnendurnir veittu starfsmönnum með skerta starfsgetu
stuðning með leiðbeiningum eða kennslu, hvatningu, aðhaldi við
mætingar og aðstoð við persónulegar athafnir. Þeir litu á stuðning
sem sameiginlegt verkefni á vinnustaðnum og reyndu að virkja
samstarfsfólkið til að taka þátt í því. Þeir töldu stuðninginn skila sér
í betra vinnuframlagi og vera til hagsbóta fyrir bæði starfsmanninn
og fyrirtækið. Til að geta veitt viðeigandi stuðning leituðust þeir við
að auka þekkingu sína á getu og þörfum einstaklingsins með
upplýsingum frá honum eða fagfólki í þjónustukerfinu. Nokkrir
töldu mikilvægt að samstarfsfólkið hefði einnig slíkar upplýsingar
þannig að það gæti verið styðjandi og gert raunhæfar kröfur.
Stjórnendurnir voru misöruggir í að veita stuðning en það var
mismunandi hvort þeir fengu sjálfir stuðning frá fagfólki.
Þekking stjórnendanna á skipulagi og hlutverkum kerfisins og
stofnana var mismikil. Sumir höfðu orð á að þetta væri óskýrt og að
það vantaði aðgengi að upplýsingum. Dæmi voru um að samkeppni
væri á milli fagaðila um að koma sínum skjólstæðingum í tiltekin
störf eins og Einar komst að orði:
Þetta er rosalegur frumskógur og ég er að gleyma fullt af úrræðum
sem að hafa haft samband. Það er svo mikil vinna fyrir mig að
kynna mér hvað er á bak við… VIRK […] hvað er á bak við þetta allt
saman, skilurðu? Stundum finnst mér þeir pínu vera í samkeppni,
þú veist getur þú tekið þennan í… Þá segi ég kannski, já ég er
reyndar með hérna strák sem kom í gegnum þetta úrræði sko og þá
svona liggur við að það sé svona samkeppni. (Einar)
Stjórnendurnir höfðu mörg verkefni á sínum snærum og settu ekki
endilega í forgang að kynna sér mismunandi þjónustuúrræði. Þeir
höfðu almennt ekki reynslu af samstarfi við fagfólk vegna
endurkomu starfsfólks á vinnustaðinn í kjölfar starfsendurhæfingar.
Slíkt samstarf var helst vegna starfsfólks sem var með atvinnu með
stuðningi eða vinnusamning öryrkja. Á sama tíma og þess háttar
samvinna var hvetjandi til að ráða fólk með skerta starfsgetu, var
hún áskorun þar sem hún gat leitt til utanaðkomandi þrýstings eins
og orð Inga gefa til kynna: „Þegar ég er að auglýsa störf, er með fjóra
starfsmenn í gegnum… [Vinnumálastofnun]… svo auglýsi ég
starf… þá sendir hann [ráðgjafi hjá Vinnumálastofnun] mér
tölvupóst alveg með það sama.“ Þrátt fyrir jákvæð viðhorf til að
hafa fólk með skerta starfsgetu í vinnu og ávinning vinnustaðarins
treystu stjórnendurnir sér ekki til að hafa marga slíka starfsmenn í
einu því þá gætu þeir ekki veitt þeim nauðsynlegan stuðning og
þeir yrðu síður hluti af starfsmannahópnum.
Hindranir
Með hindrunum er átt við þætti sem hamla eða eru fyrirstaða fyrir
að stjórnendur veiti fólki með skerta starfsgetu vinnu. Þær helstu
voru krafa um arðsemi eða lágan rekstrarkostnað, álag á sam-
starfsfólk og sértækar reglur.
Krafa um arðsemi eða lágan rekstrarkostnað fyrirtækja hindraði
stjórnendur í að ráða fólk með skerta starfsgetu í vinnu. Í fyrirtækjum
á almenna vinnumarkaðnum var áhersla á mikla framleiðni sem
stjórnendurnir töldu fólk með skerta starfsgetu ekki standa undir. Að
sama skapi var rekstrarfé vinnustaða sem tilheyra opinbera kerf inu
oft takmarkað eins og Oddný lýsti: „… ég þarf að fá talsvert mikið út
úr hverju stöðugildi […]. Stundum eru stjórnendur settir í að velja
hæfasta fólkið sem getur sinnt mörgum störfum og afkastað vel.“