Ársrit um starfsendurhæfingu - 2021, Side 48

vinnu. Það sem þeir litu á sem skerta
starfsgetu voru einkum heilsufarslegir
þættir, það er ef fyrir hendi voru
læknisfræðilegar greiningar, yfirleitt
langvinn veikindi sem einstaklingar
höfðu verið að kljást við mestan part
lífs síns. Algengt var að stjórnendurnir
hefðu reynslu af því að hafa starfsfólk
í vinnu sem hafði einhvers konar
atferlis- eða geðbrigðis raskanir
frá bernsku, eins og einhverfu eða
þroskaraskanir hvort sem um var að
ræða af andlegum eða líkamlegum
toga. Annars var einnig um að ræða
einstaklinga sem höfðu verið greindir
með langvinn veikindi af ýmsu tagi
sem komu niður á starfsgetu þeirra,
til dæmis geðrænan vanda, veikindi í
stoðkerfi eða krabbamein. Áberandi
var að stjórnendurnir voru meðvitaðir
um skerðingar þessara einstaklinga
við upphaf ráðningar sem varð til
þess að ákveðnar ráðstafanir voru
gerðar. Hins vegar kom einnig fram
að stjórnendurnir hefðu ráðið til sín
starfsfólk með skerta starfsgetu þar
sem þeir áttu ekki annan kost ef ekki
var nægileg ásókn í störf hjá þeim. Þar
var um að ræða störf sem voru einhæf
eða illa launuð.
Stjórnendur voru flestir á því að
lykilatriði í farsælu vinnusambandi
einstaklinga með skerta starfsgetu
væri þegar ávinningur þeirra sjálfra
og vinnustaðarins væri gagnkvæmur.
Þeir töldu hag starfsfólksins felast
í að það auðgaði líf þeirra að vera í
vinnu til dæmis ef það sýndi hvata til
að standa sig vel í starfi, til að mæta
reglulega meðan heilsan leyfði, var
tilbúið til að rísa undir áskorunum
og ábyrgðinni sem fólst í starfinu
og gjarnan kom fram að vinnan
skapaði ákveðinn ramma í daglegu
lífi þessara einstaklinga. Fyrir utan að
njóta vinnuframlags starfsfólksins var
ávinningur stjórnenda að finnast þeir
leggja af mörkum til samfélagsins með
því að koma í veg fyrir að einstaklingar
væru annars utan vinnumarkaðar og
þá jafnvel innan örorkukerfisins. Einnig
kom fram að þeir töldu að það auðgaði
vinnustaðabrag að hafa fjölbreyttan
hóp einstaklinga í starfsmannahópnum
sem og það þótti gefandi fyrir annað
starfsfólk vinnustaðarins að fá að fylgjast
með einstaklingum vaxa í starfi. Þannig
kom það sterkt fram að jákvæð reynsla
af ráðningu jók líkur á frekari ráðningum
einstaklinga með skerta starfsgetu.
Hluti viðmælenda hafði ákveðið að
stíga skref í ráðningu þar sem boðið
var upp á endurgreiðslu launa. Það
var því mikilvægur hvati við ákvörðun
um ráðningu. Í þeim tilvikum var
gjarnan um að ræða að stjórnendur
hefðu ákveðin störf innan fyrirtækisins
í huga sem myndu flokkast sem
einhæf störf eða störf sem krefjast
lítillar grunnþjálfunar. Slík störf voru
þá ætluð einstaklingum sem höfðu
takmarkaða menntun eða starfsþjálfun.
Þá reiknuðu stjórnendurnir með því
að þeir einstaklingar þyrftu aukinn
stuðning sem fylgdi aukin fyrirhöfn
og jafnvel kostnaður. Endurgreiðsla
launa var því mikilvægur hvati til að
geta réttlætt og rökstutt ráðninguna
gagnvart rekstri og afkomu. Þess
konar vinnusamningar gátu einnig
verið mikilvæg brú inn í langtíma
ráðningu. Endurgreiðslan gaf þá
færi á að þjálfa starfsmanninn og að
loknu endurgreiðslutímabilinu var
starfsmaðurinn jafnvel tilbúinn til
að standast þær kröfur sem gerðar
voru til hans í starfinu. Hins vegar
komu líka fram dæmi þess að í lok
endurgreiðslutímabilsins var ekki hægt
að framlengja ráðningu.
Þær áskoranir sem stjórnendur fjölluðu
einna helst um var aðlögun starfa eða
starfsumhverfis. Það að velja verkefni
við hæfi, aðlaga störf að einstaklingum
eða aðlaga vinnuaðstæður voru því
áskoranir. Sjónarmið stjórnendanna
til þessara þátta voru mismunandi,
sumir sáu þetta sem lítilvæga hindrun
og voru tilbúnir til að leita lausna. Þeir
sem höfðu reynslu af því að takast á
við áskoranir og höfðu séð árangur
af þeim ráðstöfunum sem gripið var
til voru jákvæðari. Aftur á móti varð
neikvæð reynsla að hindrun fyrir því að
sjá möguleika á því að hafa starfsfólk
með skerta getu í vinnu. Greina mátti
að vinnuaðstæður gátu skipt sköpum
í því á hvorn veginn þetta fór. Þannig
voru stjórnendur á vinnustöðum
þar sem almennt var glímt við
mikið álag eða óánægju líklegri til að
öðlast neikvæða reynslu heldur en
stjórnendur sem höfðu náð að skapa
jákvæðan vinnustaðablæ. Stuðningur
við einstakling með skerta starfsgetu
var einnig nefnt sem áskorun. Sá
stuðningur gat falið í sér tíma til að
veita leiðbeiningar eða umburðarlyndi
gagnvart óstöðugleika til afkasta. Í
þessu kom hið sama fram, því betur
sem vinnustaðurinn var skipulagður
og mannaður, því betur gekk að veita
þennan stuðning.
Einnig kom fram að í þeim tilvikum
sem tókst að virkja starfsmannahópinn
til að taka þátt í að veita stuðning
skapaðist aukið umburðarlyndi
gagnvart einstaklingnum. Í þeim
efnum má greina að góð upp-
lýsingagjöf til samstarfsfólks um
þarfir einstaklingsins og færni er
mikilvægt atriði til að mögulegt sé að
veita stuðning. Undirmönnun kom
einnig fram sem áskorun til að skapa
viðunandi aðstæður í vinnuumhverfi
fyrir einstaklinga með skerta starfsgetu.
Í undirmönnuðu vinnuumhverfi er
álagið á stjórnendur og starfsfólk
þegar mikið. Stjórnendur hafa því ekki
alltaf svigrúm til að skapa aðstæður
til aðlögunar fyrir starfsfólk með
skerta starfsgetu. Einnig kom fram
að ekki er hægt að treysta á vilja eða
getu samstarfsfólks að taka tillit til
einstaklinga sem þarfnast aukins
stuðnings þegar starfsfólk er sjálft
að kljást við mikið álag. Í slíkum
aðstæðum kom fram að umburðarlyndi
var lítið gagnvart því að einstaklingur
þarfnist aukins sveigjanleika, aukins
Þær áskoranir
sem stjórnendur
fjölluðu einna helst
um var aðlögun starfa
eða starfsumhverfis.
Það að velja verkefni
við hæfi, aðlaga störf
að einstaklingum eða
aðlaga vinnuaðstæður
voru því áskoranir.“
48 virk.is