Frjáls verslun - 01.08.2011, Síða 59

FRJÁLS VERSLUN 8.- 9. TBL. 2011 59
stjórnun
draga eigin ályktanir þykir okkur
ekki eins áhættusamt. Í öðru lagi
nefnir­hann­aukna­tilfinninga­
semi. Þegar kafað er dýpra en
rétt­undir­yfirborðið­er­hætt­við­
að­snert­sé­við­tilfinningum­fólks­
með­ófyrirséðum­afleiðingum.­Í­
þriðja lagi segir hann viðkvæm
og­erfið­mál­oft­rædd­í­of­stór­
um hópum sem gerir einlægar
samræður­erfiðari.­
Í seinni hluta greinarinnar
lýsir­Roethlisberger­viðhorfum­
sín um. Hann heldur því fram að
þótt háskólanemum sé kennt
að virða gagnstæð sjónarmið
og kenningar þá skorti verulega
á að þeim sé kennt að eiga ár ­
angursríkar samræður og hlusta.
Hann tekur dæmi um tvo stjórn ­
endur sem nálgast samtal við
starfsmann á tvo ólíka vegu.
Í báðum tilfellum eru stjórn­
endurnir að segja starfsmanni
hvernig þeir telja best að hann
sinni­starfi­sínu.­Þegar­starfs­
maðurinn svarar gefur annar
sér forsendur um hvað býr að
baki svarinu meðan hinn sýnir
forvitni, hlustar og spyr spurn­
inga sem færa hann nær því
sem raunverulega býr að baki.
Roethlisberger­færir­rök­fyrir­
því hvernig aðferðir þess síðar­
nefnda skila betri árangri. Hann
er líklegri til að skapa jákvætt
andrúmsloft í samtalinu sem
eykur traust starfsmannsins
gagn vart stjórnandanum og
öfugt. Það hvetur starfsmann ­
inn til að tjá sig á einlægan og
opin skáan hátt og stjórnandinn
fær þar af leiðandi meira af mik ­
ilvægum upplýsingum, tillög um
og hugmyndum.
Gabarro, sem ritaði viðauka
við greinina árið 1991, heldur
því fram að frá árinu 1952 og
fram til þess tíma að greinin var
endurútgefin­hafi­sá­árangur­
náðst að sjálfsagt þyki nú að
hlusta á og taka tillit til viðhorfa
og­tilfinninga­starfsmanna.­En­
þó­að­menn­hafi­öðlast­skilning­
á þessum aðstæðum tekst fáum
að leysa úr þeim með árangurs­
ríkum hætti. Fyrir því telur Gab­
arro nokkrar ástæður:
1. Ójafnvægið sem mismun­
andi vald skapar milli stjórn­
anda og starfsmanns stendur
í vegi fyrir því að nægjanlegt
traust geti skapast.
2. Samrunar,­yfirtökur­og­
hagræðingaraðgerðir með
til heyrandi uppsögnum koma í
veg fyrir að starfsmenn geti tjáð
sig af einlægni vegna ótta um
að missa starf sitt.
3.­ Hraðinn í viðskiptaum­
hverfinu­og­í­samskiptum­
al mennt hefur aukist, sem gerir
mönn­um­erfitt­fyrir.­
4. Sú þversögn sem tilgátur
Rogers­og­Roethlisbergers­fela­
í sér gagnvart meginhlutverki
stjórn enda sem er að draga
álykt anir út frá upplýsingum sem
þeir­afla­og­þeim­berast­og­taka­
ákvarðanir.
Gabarro segir þó deginum
ljósara að til þess að stjórnend­
ur geti dregið góðar ályktanir í
starfi­sínu­þurfi­þeir­að­forðast­
það um of að draga ályktanir í
samskiptum sínum, heldur sýna
meiri forvitni og hlusta.
Það má telja fullvíst að eitt hvað
hafi­miðað­í­rétta­átt­síð­ustu­
tuttugu ár eða frá árinu 1991. Að
minnsta kosti virðast sam skipti
í fyrirtækjum bera æ oftar á
góma þegar rætt er um árangur
fyrirtækja.
Nýlegar rannsóknir sýna að
fyrirtæki sem vinna markvisst
í­að­efla­árangursrík­samskipti­
ná meiri árangri en fyrirtæki sem
veita þessum þætti minni athygli.
Það má því gera ráð fyrir að
þarna liggi tækifæri fyrir íslensk
fyrirtæki og stofnanir sem vilja
auka árangur sinn.
Um höfundana:
Carl R. Rogers (1902-1987)
var bandarískur sálfræðingur
og er af mörgum talinn einn
áhrifa­mesti­sálfræðingur­20.­
aldarinnar. Hann var brautryðj­
andi á mörgum sviðum sálfræð ­
innar og hafði víðtæk áhrif
með­rannsóknum­sínum­á­fleiri­
fræði greinar, s.s. stjórnun. Hann
hlaut á ferli sínum fjölmargar
við urkenningar fyrir störf sín.
Hann var m.a. tilnefndur til friðar ­
verðlauna Nóbels fyrir þátt töku
sína í friðarumleitunum í Suður­
Afríku og á Norður­Írlandi.
F.J. Roethlisberger (1898-
1974) hefur notið mikillar
virð ingar sem fræðimaður á
sviði félagsvís inda og stjórnun­
ar. Hann starf aði lengi sem
pró fessor við við skipta deild
Harvard­háskóla og var einn af
lykil mönnunum í svokölluðum
Hawthorne­rann sóknum sem
mörk uðu tímamót í rannsóknum
á sviði stjórnunar, starfshvatning­
ar og starfsmanna mála. Eftir
hann liggja fjölmargar fræði­
greinar og bækur um samskipti
stjórnenda og starfsmanna.
Ein meginhindrun
fyrir árangursríkum
samskiptum er til­
hneiging fólks til að
leggja mat á og taka
afstöðu til alls sem við
það er sagt án um­
hugsunar.
1. kjarkleysi. Með því að hlusta
tekur fólk þá áhættu að verða fyrir
áhrifum og skipta um skoðun.
2. tilfinningasemi. Þegar kafað
er dýpra en rétt undir yfirborðið
er hætt við að snert sé við
tilfinningum fólks með ófyrirséðum
afleiðingum.
3. Hópurinn. Viðkvæm og erfið mál
eru oft rædd í of stórum hópum,
sem gerir einlægar samræður
erfiðari.
HverS vegna HluSTum við ekki ofTar?
Carl R. Rogers.
Hægt væri að bæta
samskipti umtals­
vert ef fólk temdi sér
það eitt að hlusta
meira á aðra í þeim
tilgangi að öðlast
aukinn skilning á
þeirra sjónarmiðum
og aðstæðum.
Fritz J. Roethlisberger.