Iðnaðarmál - 01.02.1969, Blaðsíða 36

8. Flestir eru júsir til að vinna
vel og lengi fyrir launauppbœtur.
Sérstök viðurkenning hvetur jafn-
an til meiri áreynslu. Klapp á öxlina
getur haft sitt gildi, en heiðursmerki
á einkennisbúninginn er áþreifanleg
sönnun fyrir verðleikamati stjórn-
andans. Sérstök umbun, bónus, verð-
laun o. s. frv., ákveðin á heiðarlegan
hátt, efla mannlega löngun til afkasta.
Hvers vegna reynum við að gera
jafneinfalda hluti flókna? Hvers
vegna reynum við að jafna út verð-
leikana, veita öllum jafnt, án tillits
til viðleitni eða framlags? Hvers
vegna gerum við það, þótt við vitum,
að það er mannleg hvöt að afkasta
meira ef möguleikar á meira endur-
gjaldi eru fyrir hendi?
9. Allir vilja starja hjá jyrirtœki,
þar sem almennt traust ríkir á hœfni
og heiðarleika œðstu stjórnenda.
Flestir, sem einhver töggur er í,
eru 'reiðubúfnir að vaða gegnum
vítiseld fyrir stjórnanda, sem þeir
trúa á. Þeir munu taka hverju því,
sem að höndum ber, í trausti sínu á
honum. Hreinskiptinn og hispurslaus
stjórnandi, laus við föðurumhyggju,
en heiðarlegur í viðskiptum og
vinnusamningum, mun verða við
þessari sterku ósk. Upplýsingamiðlun
stjórnenda til starfsliðs og persónu-
leg samskipti, er leiða til mannlegra
kynna, eru einföld ráð til að efla
slíkt traust.
10. Allir viljum við vera heil-
brigðir á sál og líkama.
Þess vegna er það gott, þegar aðrir
láta sér annt um heilsufar okkar og
alveg sérstaklega þegar húsbændur
okkar gera það — við getum ekki
skilað góðu verki, ef við erum veikir
á sál eða líkama. Leyfi án launaskerð-
ingar, læknisrannsóknir og þjónusta,
sj úkrahúsáætlanir, öryggisáætlanir,
lánasjóðir, ráðgjafaþjónusta, allt
hjálpar þetta launþeganum til að
varðveita heilsu sína og skilar þann-
ig arði í aukinni framleiðslu og bættu
siðgæði.
11. Frumhvöt okkar allra er óskin
um öryggi.
Þegar mannlegur einstaklingur her
í brjósti áhyggjur vegna starfs síns
30
eða vegna velferðar þeirra, sem eru
honum háðir, getur hann ekki af-
kastað góðu starfi. Við vitum allir,
að starfsgeta okkar og tekjumögu-
leikar minnka með aldrinum, og ótt-
inn við skort á gamals aldri hverfur
aldrei úr augsýn. Tryggingaáætlanir,
möguleikar á sparifjársöfnun og
starfsöryggi vinna gegn þessum ótta.
Og allt er þetta mögulegt, ef við að-
eins höfum vilja til að koma því á.
12. Þegar starfsmaður neyðist til
að láta af störfum hjá vinnuveitanda
sínum, óskar hann að gera það með
jullri virðingu og af fullkomnum
skilningi á öllum ástœðum. Hann
kærir sig ekki um að fá uppsögn á
bleikum miða, sem festur er við
launaumslagið hans. Ef uppsögnin
stafar af einhvers konar vanhæfni,
kærir hann sig ekki um að láta upp-
strokinn, smeðjulegan fulltrúa ljúga
að sér um ástæðuna. Vel undirbúið
uppsagnarviðtal í tæka tíð mundi í
flestum tilfellum fullnægja eðlilegri
ósk hans um að vita deili á öllum
staðreyndum.
Hér hefur þá verið minnzt á nokk-
ur sannleikskorn um mannlegt eðli.
Hvers vegna höfum við tilhneigingu
til að gera þau óþarflega flókin.
Sex einföld skref til góðrar stjórnunar
Ef taka ætti saman allar hinar mis-
munandi leiðir til tryggingar góðri
stjórnun, sem bent hefur verið á um
dagana, myndi sú skrá fela í sér
hundruð aðferða. En hún myndi
hafa lítið gildi, því að venjulegur
framkvæmdastjóri eða verkstjórn-
andi myndi að öllum líkindum aðeins
líta á hana og ákveða síöan með
sj álfum sér, að þetta væri allt of
flókið mál til að komast til hotns í
því á einu stuttu æviskeiði.
Til að gera málið einfalt, verður
hér aðeins minnzt á fá atriði. Ef
þau eru tekin til greina á skynsam-
legan hátt, munu þau tryggja góðan
árangur. Bæði með gömlum og nýj-
um starfskröftum og við gamlar og
nýjar aðstæður munu þessi ráð gef-
ast vel og stuÖla að aukningu mann-
legra afkasta.
1. Gerið einfalda höfuðdrœtti að
störfum þeim, sem framkvæma skal.
Þetta getur átt við einstaklingsstarf
eða sérhverja einingu fyrirtækisins.
Það ætti að fela í sér glögga grein-
argerö um það, sem fólkinu er ætlað
að gera, hvert vald þess er við fram-
kvæmd þess og hver afstaða þess
gagnvart öðru fólki er.
2. Gerið einfalda skýrslu um þann
árangur, sem talinn verður fullnœgj-
andi. Það er margs konar starfsemi,
sem í fyrstu virðist ógerlegt að setja
um afkastastaðla. En þó geta um-
ræður í einlægri viðleitni til að finna
staðla oft leitt til ákveðinnar og við-
unandi niöurstöðu.
3. Berið með reglulegu millibili
hin raunverulegu afköst saman við
þá staðla, er settir Iiafa verið. Ef
st j órnendur hyggj ast skipuleggj a
starfsemi sína, verða þeir að vita,
hve stórt hil er milli þess, sem gert
hefur verið og þess, er átt hefði að
gera. Þetta ætti að rannsaka, bæði
að því er varðar getu einstaklinga og
hópa.
4. Gerið lista yfir nauðsynlegar
ráðstafanir til úrbóta og eflingar af-
kasta, ef þörf er á slíku. Einstakling-
ur getur ekki tekið framförum sem
verkmaður eða þjóöfélagsþegn, nema
hann sé stöðugt að bæta hæfni sína,
afla sér þekkingar, breyta háttum
sínum og tileinka sér jákvæðar lífs-
venjur og viðhorf. Stjórnandinn ætti
að vita, hvar endurbóta er þörf.
5. Veljið beztu hjálparhellurnar
fyrir þann, sem þarf á aðstoð og
frœðslu að halda. Þessum hjálpar-
hellum má skipta í fjóra hópa. Það
getur veriö nánasti yfirmaður, eða
aðrir einstaklingar innan fyrirtækis-
ins, menn utan fyrirtækisins, sem
kallaðir eru á vettvang, og hjálpar-
stöðvar utan fyrirtækisins, sem hægt
er að senda hlutaöeigandi einstak-
ling til. Athugið hjálparmöguleikana
í þessari röð og veljið þann, sem hag-
stæðastur er.
6. Takið frá ákveðinn tíma fyrir-
frarn til að útvega þá hjálp og
frœðslu, sem þörf er fyrir. Ef við
gerum ekki áætlun fyrirfram, er að-
eins hægt að fá tíma með því að
IÐNAÐARMAL