Fréttablaðið - 18.03.2020, Blaðsíða 25

Eftirlitsstofnanir
verða að gæta hófs
og setja ekki fyrirtækjum
stólinn fyrir dyrnar til að
bregðast hratt við fordæma-
lausum aðstæðum.
Ari Fenger stýrir 1912 sem er móðurfélag heildsölunnar Nathan & Olsen, Emmessíss og Ekrunnar. FRÉTTABLAÐIÐ/ANTON BRINK
virðisaukaskatti og öðrum gjöldum.
Það hefur blessunarlega verið gert.
Aðrar aðgerðir sem gætu mildað
höggið væru til dæmis að lækka
tryggingagjald sem leggst hvað
þyngst á mannaflafrek og lítil fyrir­
tæki, skapa skattalega hvata til
nýfjárfestinga og skattalega hvata
til að ráða nýja starfsmenn.
Til að bæta aðgengi fyrirtækja að
lánsfé til að mæta minni tekjum,
þarf að afnema sveiflujöfnunarauka
sem leggjast ofan á miklar eiginfjár­
kröfur bankanna. Þeir eru enda til
staðar til að tryggja að bankakerfið
geti mætt áföllum á borð við þetta.
Það væri því eðlilegt að bregðast við
með þeim hætti. Ef ekki nú, hvenær
þá? Hraðari lækkun bankaskatts
myndi létta undir og stuðla að
bættu aðgengi fjármagns.
Eftirlitsstofnanir verða að gæta
hófs og setja ekki fyrirtækjum stól­
inn fyrir dyrnar til að bregðast hratt
við fordæmalausum aðstæðum.
Það var því ánægjulegt að sjá Sam­
keppniseftirlitið leyfa tímabundið
samstarf á milli samkeppnisaðila
í ferðaþjónustu og á lyfjamarkaði.
En ég tel að það þurfi að ganga enn
lengra og velti því fyrir mér hvort
það væri ekki rétt að Samkeppnis­
eftirlitið myndi veita undanþágu
eða flýtimeðferð vegna sameininga
í ferðaþjónustu á komandi mán­
uðum.“
Regluverk meira íþyngjandi hér
Eru álögur og reglur hins opinbera of
íþyngjandi fyrir atvinnulífið?
„Regluverk á Íslandi er sam­
kvæmt alþjóðlegum könnunum
meira íþyngjandi hér á landi en í
þeim löndum sem við berum okkur
saman við. Það er með ólíkindum
og hefur aldrei verið rökstutt með
fullnægjandi hætti hvers vegna það
er gert. Það er óskynsamlegt að gera
þeim enn erfiðara fyrir að óþörfu.
Eins og ég hef komið inn á er
tryggingagjaldið Þrándur í Götu
margra fyrirtækja. Eins má nefna
að fasteignagjöld hafa hækkað
verulega samhliða hækkunum á
fasteignamarkaði. Sú skattheimta
er óháð tekjum fyrirtækja. Það er
ósanngjörn nálgun. Í ofanálag horfa
nú mörg fyrirtæki fram á samdrátt
vegna kórónaveirunnar en verða
að standa í skilum á mun hærri
fasteignagjöldum en fyrir örfáum
árum.“
Hvað getur þú sagt mér um þín
umsvif í viðskiptalífinu?
„Ég stýri 1912 sem rekur þrjú
dótturfélög; heildsöluna Nathan
& Olsen og Ekruna sem er heildar­
birgir fyrir stóreldhús, hótel, veit­
ingastaði og mötuneyti. Á síðasta
ári skutum við þriðju stoðinni
undir samstæðuna með kaupum
á Emmessís. Það voru fyrstu kaup
1912, en fram að því höfðu Nathan
& Olsen og Ekran staðið að kaup­
um á fyrirtækjum. Okkur þykir
Emmessís spennandi fyrirtæki og
öf lugt vörumerki. Eins sáum við
tækifæri í því að Emmessís dreifir
frystivörum beint í búðir smásala
og því ákveðin tækifæri og samlegð
sem skapast innan samstæðunnar.
1912 er sameiningartákn okkar
og þar náum við niður föstum
kostnaði. Margir átta sig ekki á að
1912 er rekstrarfélag, en ekki ein­
göngu eignarhaldsfélag. Flestir
starfsmenn samstæðunnar vinna
fyrir 1912. Fyrirtækið sinnir fjár­
málastjórn, upplýsingatæknimál­
um, mannauðsmálum, dreifingu
og starfrækir vöruhús fyrir dóttur­
félögin. Það skapaði tækifæri á
að hagræða í rekstri við kaupin á
Emmessís og við gátum nýtt betur
fastan kostnað samstæðunnar. Það
var hugmyndin með kaupunum.
Starfsmenn samstæðunnar eru um
150.
Reksturinn nær aftur til ársins
1912, eins og nafnið ber með sér
en það ár hófst rekstur Nathan &
Olsen. Þess má til gamans geta að
árið 1917 tók fyrirtækið þátt í að
stofna Viðskiptaráð. Við höfum því
verið félagsmenn frá upphafi eða í
103 ár.
Ég er fjórða kynslóð sem stýrir
fyrirtækinu. Fjölskyldan er afar
stolt af sögu félagsins. Ég held að það
séu ekki mörg fyrirtæki hér á landi
með jafnlanga samfellda rekstrar­
sögu.“
Hver var velta 1912 í fyrra?
„Veltan var rúmir níu milljarðar
króna en Emmessís kom ekki inn í
samstæðuna fyrr en um sumarið.
Hefði sá rekstur verið með allt árið
hefði veltan verið um tíu milljarðar
króna.“
Keyptu fjölskylduna út
Þrátt fyrir þú sért fjórða kynslóð
í fjölskyldufyrirtæki er eigenda-
hópurinn ekki dreifður. Þú, Björg
systir þín og Kristín móðir ykkar
eigið fyrirtækið saman?
„Ég tel að það hafi verið lykilatriði
í að 1912 státar af langri samfelldri
rekstrarsögu í eigu sömu fjölskyld­
unnar, að í gegnum tíðina hefur
okkur auðnast að halda eignar­
haldinu frekar fámennu. Við höfum
keypt aðra fjölskyldumeðlimi út.
Það skiptir nefnilega höfuðmáli að
hluthafar hafi sameiginlega sýn á
hvert förinni er heitið.
Jafnvel þótt við séum hreykin af
því að reka fjölskyldufyrirtæki þá
hefur það verið óskrifuð regla að
ráða hvorki fjölskyldu né vini og er
ég til að mynda sá eini úr fjölskyld­
unni sem starfar hjá fyrirtækinu í
dag. Það hefur reynst okkur vel. Við
leggjum ríka áherslu á að reka fyrir­
tækið með eins arðbærum hætti og
kostur er, rétt eins og það væru aðrir
hluthafar í eigendahópnum.“
Hefurðu alla tíð unnið hjá fyrir-
tækinu?
„Það má segja það, ég hóf störf hjá
Nathan & Olsen árið 2001 og hef því
starfað hjá fyrirtækinu í 19 ár.“
Varð forstjóri 27 ára
Hvar varst þú gamall þegar þú tókst
við sem forstjóri?
„Ég tók við sem forstjóri 27 ára
gamall árið 2008 og hef rekið 1912
allar götur síðan. Ég starfaði áður
við hlið Vilhjálms föður míns en
hann lést úr krabbameini árið 2008,
56 ára gamall.“
Hvað glímdi hann lengi við veik-
indin?
„Hann var veikur í eitt og hálft
ár.“
Lá alltaf fyrir að þú myndir taka
við rekstrinum?
„Já, það þróaðist á þann veg. Ég
hafði tekið við sem framkvæmda­
stjóri Nathan & Olsen árið 2006. En
þegar faðir minn veiktist steig ég
inn og tók einnig við sem forstjóri
1912. Ég hef alla tíð haft mikinn
áhuga á rekstrinum og það kom
ekki annað til greina í mínum huga
en að ég væri sá sem taka ætti við
kef linu. Fjölskyldan leit stöðuna
sömu augum. Ég tel að það skipti
sköpum að sá sem taki við rekstri
hafi ástríðu og áhuga á verkefninu.
Það er erfitt að vera í þeim sporum
að sitja uppi með rekstur sem við­
komandi kærir sig ekki um.“
Hefur þú ekki breytt fyrirtækinu
heilmikið frá því þú tókst við?
„Já og nei. Ég tel að ég hafi haldið
áfram á þeirri vegferð sem við
vorum á. Á árunum 1994 til 2008
hagræddu heildsölur mikið með
yfirtökum og sameiningum vegna
þess að þær voru of margar. Það
gerði það að verkum að reksturinn
var ekki hagkvæmur. Á þessum
árum keyptum við fjölda fyrir­
tækja og byggðum upp sterkan
hóp af vörumerkjum ásamt því að
kaupa Ekruna árið 1999.
Við reistum nýjar höfuðstöðvar
í Klettagörðum og f luttum í þær í
byrjun árs 2008. Það má segja að
með því höfum við bundið enda­
hnútinn á þeirri vegferð. Áður var
starfsemin í fimm byggingum, en
við f lutninginn var hún öll á sama
stað, sem skapaði mikið hagræði í
rekstri. Við fórum frá því að þurfa
að stækka til að skapa öf luga og
arðbæra heildsölu, í að vera ein­
ungis opin fyrir tækifærum ef þau
falla vel að rekstrinum.
Á undanförnum þremur árum
hafa laun og kostnaður aukist
mikið. Það hefur leitt til þess að við
höfum orðið að auka framleiðni
innandyra og keypt aukna veltu
til að geta nýtt fastan kostnað með
betri hætti.“
Veltan þrefaldast frá 2008
Hvað hefur velta 1912 aukist mikið
frá því þú tókst við?
„Veltan hefur næstum þrefaldast
frá því ég tók við árið 2008. Þá var
hún um 3,7 milljarðar króna.“
Hvernig gekk reksturinn í fyrra?
„Reksturinn í fyrra var í takt við
væntingar. Árið 2017 var erfitt fyrir
heildsölur, 2018 var aðeins betra og
árið 2019 var betra en árið áður. Á
sama tíma fjárfestum við töluvert
í uppbyggingu félagsins. Við erum
sátt með árið.
Árið 2017 hækkuðu laun og
annar kostnaður mikið. Á sama
tíma var krónan sterk og sam­
keppnin jókst með opnun Costco.
Við seldum því minna af vörum
á sama tíma og kostnaður jókst.
Það voru kref jandi tímar. Við
töldum okkur vita að áhrifin yrðu
til skamms tíma og markaðurinn
myndi leita jafnvægis.“
Var Costco ekki sú mikla ógn sem
talið var?
„Já og nei. Costco hafði klár­
lega áhrif en svo komst jafnvægi á
markaðinn. Við fengum til dæmis
betri verð frá birgjum til að geta
keppt við Costco og boðið okkar
viðskiptavinum samkeppnishæf
verð. Nú höfum við snúið þessari
ógn upp í tækifæri og seljum Costco
okkar vinsæla morgunkorn frá
General Mills, til dæmis Cheerios
og Cocoa Puffs.
Það er ekki hægt að líta fram hjá
því að heildsölur eiga í alþjóðlegri
samkeppni. Jafnvel þótt við seljum
til smásala á Íslandi erum við að
keppa við erlend vöruhús. Ef smá­
sala bjóðast ódýrari vörur erlendis
mun hann skoða þann möguleika.
Þess vegna er samkeppnin ekki
bara á milli heildsala hér á landi,
heldur er allur heimurinn undir.
Sú samkeppni hefur farið vaxandi
á undanförnum árum. Þess vegna
skiptir máli að ræða samkeppnis­
hæfni Íslands. Í þessu samhengi
þarf að bera saman umgjörðina
sem fyrirtæki hér á landi starfa eftir
við til dæmis Bretland. Það þarf
líka að bera saman launakostnað,
hvernig staðið er að lífeyrissjóðs­
greiðslum, horfa til vaxta og hvaða
reglur stjórnvöld setja fyrirtækjum.
Við komum ekki nógu vel út í þeim
samanburði. Ég hef áhyggjur af því
hvað það mun hafa í för með sér
fyrir atvinnulífið og þar með sam­
félagið.“
Fjölskyldan er stærsti hluthafi Stoða 
„Fjölskyldan á fjárfestinga-
félagið Helgafell sem fjárfestir
í óskyldum rekstri. Það er hluti
af því að dreifa áhættunni. Jón
Sigurðsson, mágur minn, stýrir
fjárfestingunum,“ segir Ari. „Við
hófum að fjárfesta árið 2012.
Fyrsta stóra fjárfestingin okkar
var í N1. Upphaflega fjárfestum
við beint í félögum fyrir tilstilli
Helgafells en eftir að við keypt-
um í Stoðum hefur Helgafell
dregið sig að mestu út úr öðrum
fjárfestingum,“ segir Ari.
Helgafell á um 23 prósenta hlut
í Stoðum sem er stærsti hluthafi
Símans og TM og stærsti innlendi
einkafjárfestirinn í Arion banka.
Helgafell er líka á meðal eigenda
Löðurs og Dælunnar.
„Okkur þykir Stoðir spennandi
fjárfestingakostur og fjárfesting-
in endurspeglar þá miklu trú sem
við höfum á íslensku atvinnulífi
enda viljum við vera virkir þátt-
takendur í því.
Fjölskyldan er varfærin að eðlis-
fari og við teljum að sígandi lukka
sé best í viðskiptum. Þess vegna
erum við annaðhvort óskuldsett
eða með afar litla skuldsetningu í
okkar fjárfestingum. Við fjárfest-
um í fáum fyrirtækjum og viljum
þess í stað hafa meira um þau að
segja. Af þeim sökum höfum við
reynt að hafa eins mikla aðkomu
að fjárfestingunum og okkur er
frekast unnt,“ segir hann.
Jón er til dæmis stjórnarfor-
maður Stoða og Símans. Hann
sat í stjórn N1 þegar Helgafell var
hluthafi.
MARKAÐURINN 11M I Ð V I K U D A G U R 1 8 . M A R S 2 0 2 0