Frjáls verslun - 01.08.2001, Síða 50

STJÓRNUN STARFSIVIANNAIVIÁL
Markmið Mælikvarðar
Fjárhagur Hámarka árangur starfsmanna Human capital return on investment Human economic value added
Lágmarka HR kostnað Kostnaður per/ráðningu Kostnaður við þjálfun Human capital cost factor
Uiðskiptauinir Samkeppnishæft fyrirtæki Fjöldi umsókna um auglýst störf Vísitala ímyndar
Ánægðir starfsmenn Starfsánægja Vísitala kjamaspurninga Gallup
Innri ferli HR áætlun tengist stefnu IMG Mat stjórnenda að STM styðji við stefnu fyrirtækisins
Upplýst og stefnumiðandi starfsfólk Að hvaða marki starfsfólk þekkir hlutverk og stefnu fyrirtækisins
Að hvaða marki starfsfólk hefur aðgang að þeim upplýsingum og þekkingu sem þarf til að vinna starf sitt vel
Staðlaðir HR vinnuferlar Hlutfall starfsfólks sem ráðið er með viðurkenndum aðferðum Hlutfall launaákvarðana sem teknar eru með formlegu frammistöðumati
Stefnumið HR - mála Hæft starfsfólk Menntunarstig og reynsla (skv. skilgreindum kröfum) Starfsmannavelta (skiptist í jákvæða og neikvæða stm.veltu) Fjöldi þjálfunar/fræðslustunda per starfsmann á ári
Árangursdrifin menning Hlutfall starfsmanna sem hafa skýra frammistöðumælikvarða Hlutfall stjórnenda sem ná tiltekinni „leiðtogavísitölu"
Tækni og aðstaða Að hvaða marki starfsfólk er ánægt með vinnuaðstöðu sína
Skorkort starfimannamála endurspeglar framlag starfemannamála
til árangurs fyrirtœkisins.
eru þetta tilgátur sem þarf að staðfesta með mælingum.
Hér þarf að spyrja spurninga eins og „Hvað kemur í veg
fyrir að markmiðum sé náð?“ „Hvað þarf starfsfólk að
gera til þess að fyrirtækið nái markmiðunum?" Eða „Er
starfsmannaþjónustan að sjá fyrirtækinu fyrir þeirri hæfni
og hegðun sem er nauðsynleg til að það nái markmiðum
sínum?“
4) Greina framlag starfsmannamála til heildarárangurs fyrir-
tækisins. I kjölfarið er nauðsynlegt að greina hvort að-
gerðir þær sem beitt er við stjórnun starfsmannamála
styðji við markmið fyrirtækisins og skili ávinningi. Dæmi:
Ef æskileg veltuaukning fyrirtækisins er 20% þá skiptir
máli að starfsmannavelta sé lág. Stöðugleiki starfsfólks
skiptir því miklu máli til að fyrirtækið nái markmiðum
sínum. Þegar við sjáum þessi tengsl þurfum við að
tryggja stöðugleika, til dæmis með góðum aðbúnaði,
markaðslaunum eða reglulegri endurgjöf. Með öðrum
orðum þarf að meta hvort aukið framlag fyrirtækisins til
aðbúnaðar starfsfólks dragi í raun úr starfsmannaveltu.
5) Stilla saman ferli og aðferðir starfsmannamála við útkomu
þeirra. Þegar búið er að skilgreina markmið og þann ávinn-
ing sem stjórnendur vilja fá af starfsmannamálum þurfa
þeir að velta fyrir sér hvernig þeir ná markmiðunum. Gæta
þarf þess að ferli og aðferðir starfsmannamála séu í sam-
ræmi hvor við aðra og að þær sfyðji við heildarmarkmið
fyrirtækisins.
6) Smíða skorkort starfsmannamála (sjá dæmi á mynd 2).
Hér þarf að finna mælikvarða sem eiga að endurspegla
framlag starfsmannamála til árangurs fyrirtækisins. Máli
skiptir að velja rétta mælikvarða, t.d. er hægt að mæla
starfsmannaveltu á margan hátt. Auk þess er mikilvægt að
greina á milli mælikvarða sem endurspegla það sem gerð-
ist í fortíðinni Qagging indicators), t.d. starfsmannavelta og
ijarvistir, og mælikvarða sem endurspegla það sem skapar
arðsemi í framtíðinni (leading indicators). Þekking, færni,
ánægja og nýsköpun eru þættir sem eru klárlega arðskap-
andi við langflestar kringumstæður.
7) Koma á stjórnun sem byggist á mælingum. Ekki er nóg að
mæla og fá einhverja niðurstöðu heldur er ekki síður nauð-
synlegt að meta af hverju tiltekin niðurstaða varð. Sem
dæmi er ekki nóg að mæla starfsmannaveltu heldur þarf
að spyrja af hverju hún er svona há eða lág og reyna að
draga lærdóm af því. Þetta ferli þarf síðan að vera í stöðugri
endurskoðun.
Mælingar sem Stjórntæki Til að starfsmannamál skili ávinn-
ingi fyrir fyrirtæki er mikilvægt að útkoma og framlag starfs-
mannamála séu mæld reglulega og skipulega svo heildarár-
angur fyrirtækisins verði sem mestur. A hinn bóginn er þetta
ekki auðvelt eða vandalaust verkefni. Það þýðir þó ekki að
stjórnendur fyrirtækja eigi að láta sér þetta vaxa í augum. Þeg-
ar menn hafa gert þetta einu sinni spyrja þeir sig fljótlega: ,Af
hverju byrjuðum við ekki á þessu fyrr?“ Stjórnendur sjá mjög
fljótt mikilvægi og nauðsyn þess að geta haft áreiðanlegur töl-
ur til að styðja sig við í rekstri starfsmannamála líkt og í öðrum
rekstri. 33
1 B.E. Becker, Mark A. Huselid & D. Ulrich (2001). The HR Scorecard: Linking
People, Strategy, and Performance.
Stjórnendur sýna það á hinn bóginn oft ekki í
verki að mannauðurinn sé einn mikilvægasti
hlekkurinn í árangri fyrirtækisins.
Starfsmannastjórar sitja til dæmis
sjaldnast í framkvæmdastjórn fyrirtækja.
MeWii£d
-setur brag á sérhvern dag!
' »■
_

Flest fyrirtæki, bæði hérlendis og er-
lendis, mæla ekki árangur eða arðsemi
af starfsmannamálum. Þetta er þó að
breytast.
Mestu útgjöld fyrirtækis tengjast vana-
lega starfsfólki og er launakostnaður
yfirleitt stærsti einstaki liðurinn. Að
mæla arðsemi starfsmannamála er því
algjört grundvallaratriði.
50