Valsblaðið - 01.05.2012, Page 43

Valsblaðið2012 43
Starfiðermargt
sjónarmið látin ráða ferð á kostnað lang-
tímamarkmiða. Og síðast en ekki síst þá
ber engin hina endanlegu ábyrgð, því það
er að sjálfsögðu enginn eigandi, sem
lemur í borðið og rekur stjórnandann.
Mín ráðlegging er því að setja mark-
mið okkar í öndvegi í rekstri og starfi
félagsins, gera þau að lifandi afli sem all-
ir sem starfa innan félagsins eru meðvit-
aðir um hvort heldur þau eru af félags-
legum eða rekstrarlegum toga. Þessi
markmið verða að vera í stöðugri skoðun
og endurnýjun. Það er algengur frasi í
íþróttahreyfingunni og þá sér í lagi í
knattspyrnunni að árangur kosti peninga.
Þetta á sér vissulega sannleiksstoð en við
þá sem halda að öllu megi til kosta til að
ná árangri og það strax, vil ég leggja út
af orðum sr. Friðriks og segja; látum
aldrei kappið bera reksturinn ofurliði.
Hvað er til ráða?
Það er ekki auðvelt verkefni að breyta
íþróttafélagi eins og Knattspyrnufélaginu
Val og verði ráðist í það verður það ekki
sársaukalaust. Að mínu mati er það hins
vegar óumflýjanleg eigi Valur að halda
áfram að vaxa og dafna og þá frekar að
verðleikum en vexti. Í þessari vinnu þarf
ekki að byrja á því að finna upp hjólið. Í
íþróttaheiminum má finna fjölmargar fyr-
irmyndir í félögum sem náð hafa frábær-
um árangri bæði íþróttalega og rekstrar-
lega. Þó að þessi erlendu félög séu miklu
stærri en Valur, getum við tileinkað okk-
ar hugmyndfræði þeirra og lært af því
sem þau hafa gert best. Við höfum einnig
fjölmörg dæmi úr eigin sögu um mark-
visst starf og frábæran árangur í kjölfar-
ið.
Er hægt að skipta íþróttafélögum upp í
uppeldisfélög og afreksmannafélög eða
er hægt að vera hvort tveggja í senn?
Þetta eru tvær meginstefnunar sem skilja
t.d. að félög eins og Bröndby og FC
Köben havn. Að morgni hátíðis- og tylli-
semina niður og draga að stóru leyti til
baka fyrri áform.
Halda mætti að þar með myndu bæði
innri og ytri kröfur til félagsins minnka,
en svo hefur ekki verið. Umhverfinu sem
lýst er hér að framan er ekki breytt á
einni nóttu. Það þarf sterk bein til að reka
hvaða félagastarfsemi sem er í dag og
ekki síst afreksíþróttafélag eins og Val,
sem á 100 ára afmælisári sínu var með
alla meistaraflokka félagsins, sex að tölu
í efstu deild. Valsmenn um allt land eru
stoltir af þessum mikla framgangi, en
hvort þeir gera sér grein fyrir að þetta
þýðir í rekstrarlegu umfangi, t.d. að fram
fara rétt tæplega 100 heimaleikir á Hlíð-
arenda ár hvert, er önnur saga.
Hvað er Valur?
Er þörf á að spyrja þessara spurningar,
erum við öll nokkurn veginn sammála
um svarið við þessari spurningu? Hvert
er hlutverk okkar og hver er okkar árang-
ursmælikvarði? Mig rennur í grun að ef
þessar spurningar væru lagðar fyrir breið-
an hóp forráðamanna, starfsmanna, iðk-
enda og stuðningsmanna yrðu svörin ansi
fjölbreytt og spönnuðu vítt svið. Það er
gömul sannindi að forsenda þess að kom-
ast á leiðarenda er að hafa ferðaáætlunina
klára. Ég tel að aldrei hafi verið meiri
þörf en nú á að þeir sem unna Knatt-
spyrnufélaginu Val komi saman og varði
félaginu farveg til framtíðar. Við erum að
mínu mati ekki á réttri leið. Hún er ekki
alröng og það er engum þröngum hópi
þar um að kenna. Leiðin er hins vegar
grýtt hún er óljós og hún er ekki stefnu-
föst.
Í dag erum við að reyna að gera allt á
öllum sviðum. Við viljum reka þrjár af-
reksdeildir karla og kvenna, reka öflugt
unglingastarf og bjóða upp á fyrsta
flokks aðstöðu svo fátt eitt sé nefnt. En
er þetta raunhæft, höfum við burði til að
mæta öllum þeim kröfum sem þetta skap-
ar, hvort sem það er íþróttalega, félags-
lega eða fjárhagslega? Ég tel að svo sé
ekki og það sé mikilvægasta markmið
okkar nú að setja félaginu raunhæfa
stefnu og markmið um umfang starfsem-
inar, uppbyggingu hennar og forsendur.
Hvernig metum við árangur?
Það hefur alltaf verið erfitt að meta ár-
angur félagasamtaka og þá ekki síst
íþróttafélaga á borð við Val, þar sem
starfsemin er bæði margbreytt og með
fölbreytta áhersluþætti, eins og lýst er hér
að framan. Það er mikill eðlismunur á
barna- og unglingastarfi og arfreksstarfi
og hefur þessi munur aukist mikið á síð-
ustu árum. Það er síðan mikill munur á
hvernig félagsmenn meta árangur. Það
sem einum finnst frábær árangur finnst
öðrum ekkert sérstakur.
Ég tel að í grunninn sé hægt að skipta
árangursmati upp í tvo þætti, þ.e. árangur
félagsstarfsins og rekstrarárangur. Erfið-
leikarnir við að meta árangur snúa fyrst
og síðast að félagsstarfinu og hin síðari
ár hefur í flestum íþróttafélögum, þ.m.t í
okkar félagi, tíðkast að skipta upp bæði
stjórnun og rekstri á barna- og unglinga-
starfi og síðan afreksstarfinu.
Það er ekki hægt að meta árangur Vals
eins og fyrirtækis einfaldlega vegna þess
að markmið félagsins er ekki arðsamur
rekstur. Á hinn bóginn er jafn nauðsyn-
legt að geta metið árangur Vals eins og
um fyrirtæki væri að ræða. Við verðum
að geta metið árangur okkar frá einu
tímabili til annars. Við verðum að geta
metið á hverjum tíma hvort við erum á
réttri eða rangri leið í okkar störfum. Til
þess að þetta sé hægt verðum við að setja
okkur mælanleg markmið og vera stöð-
ugt að meta hvort við séum á rétti leið.
Í endurskipulagningunni fyrir nokkrum
árum voru félaginu sett bæði metnaðar-
full markmið og rekstrarleg viðmið. Ég
tel að þarna hafi verið sett fram mörg góð
og athyglisverð markmið. Þau voru mis-
jafnlega skýr og raunhæf en öll mikilvæg
fyrir félagið. Það sem gerðist í framhaldi
þessarar vinnu er kannski það sem fyrst
og fremst skilur okkur stjórnunar- og
rekstrarlega frá fyrirtækjum og stærri
félagasamtökum, þ.e. eftirfylgnin og end-
urnýjunin. Vinnubrögð okkar eru agalaus
og stjórnunin veik. Í fyrsta lagi er blekið
varla þornað á pappírunum fyrr en við
byrjum að brjóta eigin reglur. Í öðru lagi
er misræmi og misvægi milli valds og
ábyrgðar. Í þriðja lagi eru skammtíma-